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HＲ关键知识-－人力资源管理师教材内容提要技能操作部分

第一章公司人力资源规划

组织结构的类型:

直线制:一个组最简朴的集权组织结构形式,又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。

优点：结构简朴、指挥系统清楚、统一;责权关系明确;横向联络少,内容协调容易；信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高

缺陷：缺少专业化的管理分工,不利于集中精力研究公司管理的重大问题。

合用范围:只适合用于规模较小或业务活动简朴、稳定公司。

直线职能制:以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设立相应的职能部门，实施经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：一个集权和分权相结合的组织结构形式,统一指挥,引入管理工作专业化的做法,发挥职能部门的参谋、指导作用,

缺陷：无暇顾及公司面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度方法局限性以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权

合用范围：一个利于提高管理效率的组织结构形式,在当代公司中合用范围比较广泛。

事业部制：分权制结构。遵照“集中决议，分散经营”的原则。

优点：１、权利放下2、主动性和发明性提高,提高公司经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确,物质利益和经营情况挂钩

缺陷：组织机构重叠,管理人员膨胀，忽视公司整体利益

合用范围:经营业务多样化，市场环境差异大，具备较强适应性是公司采取。

矩阵制:职能部门系列为完成某一暂时任务而组建的项目小组

特点:具备双道命令系统

优点：有利于部门之间的协作和配合,沟通情况，不增加人员,解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为公司综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。

缺陷:组织关系比较复杂。

子公司和分公司

特点：子公司不是分支机构,有独立的法人;分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性,不是独立的法人公司。

影响和制约组织结构的因素:信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化。

部门结构的不一样模式：(１）以工作和任务为中心来设计部门结构,设计的成果是直线制、直线职能制、矩阵结构

(2）以成果为中心来设计部门结构通常体现为事业部制和模拟分权结构模式。

（3)以关系为中心的组织设计形成的系统结构,通常为跨国公司。

正式组织:是两个或两个以上个人的故意识地加以协调的力的行为或系统。(1）构成正式组织内容的，是人的行为,是个人的行为,不包含个人在内；不是体现个体人格的行为,而是以组织人格为特征的行为。(2)个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。（３)正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都故意识的调整而体系化的系统；（４）正式组织是动态的、发展的。

非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多个因素的系统。

在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：(1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即经过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。(２)尽量把服务部门设立在接近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。(３)注意服务部门的社会化趋势,凡是可以运用外部力量来满足本公司服务的需要,而且成本比自已建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。假如已有后勤和服务部门，则可让其满足公司内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。

岗位分析内容与改善岗位工作设计：

岗位分析的研究任务:重要包含岗位描述和岗位规定。

岗位分析内容:１）.岗位名称的分析。２)．岗位任务的分析。3)．岗位职责的分析。4).岗位关系的分析。５）.岗位劳动强度和劳动环境的分析。6).岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。1—５项的综合分析构成岗位描述的重要内容，第6项重要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。

改善岗位工作设计:应该满足［1]公司劳动分工与协作的需要;[2］公司不停提高生产力，增加产出的需要;[3]劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。岗位分析中心任务：为公司劳感人事管理提供依据,保证事得其人,人尽其才，人事相宜。岗位分析的成果:工作阐明书和岗位规范。如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改善设计，使工作阐明书和岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。

改善岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(１)工作扩大化。包含横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并,由一个人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序;纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。（2)工作丰富化。在岗位既有工作的基础上，经过充实工作内容,使岗位工作多样化，消除因从事单