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案例1：

由大卫•夏皮罗(DavidShapira）和迈克尔•蒙那斯(Michael1。Monus）成

立的。（见表3—22-1)蒙那斯是公司的总裁,而且深入地参与到各项经营业务中。

夏皮罗作为巨鹰(GiantEagle)连锁超市的首席执行官和法默尔公司最大的股东,

成为了它的首席执行官。

10年之内已发展成拥有300家连锁店，销售额达30亿美元从1982年开了

第一家商场以来,公司迅速壮大的大公司。法默尔公司连锁店是高存货量、高折

扣额的仓储式商场。经营的商品从录像带到处方药应有尽有.

80年代，扬斯敦的产业结构进行了调整,不再是以钢铁工业为主了。因此，

工作机会减少了5万个，很多企业也撤离城市。在蒙那斯的领导下，法默尔已经

成为扬斯敦最大的顾主和支持者之一。蒙那斯接管了城里的两栋空楼，把其中一

栋作为一个法默尔商场，另一栋从百货商场改造为法默尔的总部。公司的总部很

快成了城市里各种事件的焦点.蒙那斯还资助了扬斯敦的烟花表演和针对“危险

的”城里孩子们的塔夫依纳夫（Tuff.Enuff)露营计划。他的家庭还给扬斯敦

州立大学捐助，并获得董事会中的一个席位,蒙那斯作为代管人。

作为运动爱好者，蒙那斯说服了女子职业高尔夫球协会在扬斯敦举办决赛.

由于没能说服一家职业棒球俱乐部授予扬斯敦特许经营权，他买进了丹佛魔岩

(DenverRockies)棒球俱乐部的股份.1987年，他创办了拥有10支中等城市队

参与的国际棒球俱乐部。

自1987年起，法默尔公司开始亏损.赔钱的主要原因是蒙那斯和他的几位

下属提高了存货量和其他资产数量，却低估了毛利率下降造成的负债和其他费

用。公司做了两套账目，一套是公开的账目,其中包括错账和漏账,不能真实地反

映企业的真实情况这种方法掩盖了企业损失的真相，使管理者可以从股东那里得

到业绩奖金，还能自如地进人资本市场和信贷市场。

凭着这些虚假的资产负债表,公司得到了100万美元的贷款，并接到来自

西尔斯•罗巴克公司和西屋电器、商场开发商爱德华•德巴土鲁(Edward

DeBartolo）家族企业、拉扎尔•弗里尔斯(LazareFreres）公司和联合伙伴等公

司的资产投资。随着融资能力的下降，公司越来越多地依赖供货商的资金来掩盖

亏损。像可口可乐、富士照相器材、吉布森礼品公司（GibsonGreetings)在1988

—1992年内为了让法默尔承诺不销售竞争对手的品牌，共付给法默尔1.38亿美

元。

法默尔从十几家与公司上层管理者关系密切的供货商那里进货.例如,公

司租用了蒙那斯拥有部分股权的电话设备公司的设备。公司还从国际棒球俱乐部

进货，卖他们的运动服。公司销售的配饰珠宝是扬斯敦的“珠宝90”公司从美

国批发商进货，再卖给法默尔的。“珠宝“珠宝公司是蒙那斯的一名助手戴维．卡

茨默（DavidKarzmer）的公司.而且，蒙那斯的父亲，法默尔的董事,是“珠宝

90”的兼职顾问.1992年的6个月中，“珠宝90”共发给他354754美元的薪水。

如果法默尔不从“珠宝90”那里进货，而是直接从纽约批发商那里进货的话，

公司可以减少210万美元的支出。

1992年的夏天,扬斯敦的一家旅行社告诉法默尔公司的一个外部董事爱

德华•德巴土鲁，法默尔公司花了8万美元为国际棒球俱乐部偿还欠款.德巴土鲁

把这个消息告诉了夏皮罗,建议他对公司进行内部调查.后来，调查表明德巴土鲁

的汇报只是冰山露出的一个小角.经过几年的时间，蒙那斯已经将大约1000万

美元转移到了他开的国际棒球俱乐部.作为国际俱乐部的合伙人,每个队他都最

起码拥有60％的股份.这些球队的主人指出,在任何缺钱的时候，他们都会和法

默尔的财务总监或其小型下企业联系,然后，财源就滚滚而来了.蒙那斯还私吞了

巨额财产用于个人消费,其中包括价值18万美元的已建成的1。8万平方英尺的

大厦，该大厦伴有一块棒球场地。在法默尔公司，还有不计其数的高层管理者、

首席执行官经常为了满足自己的要求，牺牲公司的利益.

1992年8月，按照破产法，法默尔申