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作业成本法案例分析

作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC法）是一种以“作业”为核心的成本核算与管理方法，其核心逻辑是“产品消耗作业，作业消耗资源”。通过将间接费用按作业活动进行归集与分配，打破了传统成本法按产量、工时等单一标准分配间接费用的局限，能更精准地反映产品或服务的真实成本，为企业定价决策、产品组合优化、成本控制提供科学依据。不同行业因业务特性、成本结构差异，作业成本法的应用重点与实施路径存在显著不同。本文选取装备制造企业（甲公司）与第三方物流企业（乙公司）两个典型案例，从应用背景、实施步骤、核算结果、应用效果及核心启示五个维度展开分析，完整呈现作业成本法的实操框架与应用价值。

案例一：装备制造企业甲公司——多品种小批量生产下的成本精准核算

一、案例背景

甲公司成立于2015年，是一家专注于工业自动化装备生产的中型制造企业，注册资本5000万元，员工280人，主要产品包括三种型号的自动化生产线：A型（高端定制款，技术复杂度高，年销量50台）、B型（中端标准款，销量稳定，年销量200台）、C型（低端基础款，批量生产，年销量500台）。2023年公司财务数据显示：年度营业收入3.8亿元，总成本3.2亿元，其中直接材料、直接人工等直接成本2.1亿元，制造费用（含设备折旧、车间管理、工艺研发、质量检测等）1.1亿元，整体毛利率15.79%。

公司采用传统成本法核算成本，以“直接人工工时”为间接费用分配标准（2023年总直接人工工时为11万小时）。但实际经营中出现明显矛盾：一是C型产品按传统成本法核算毛利率为18%，但市场竞争激烈，降价空间极小，实际盈利微薄；二是A型定制产品客户愿意支付较高溢价，但按传统成本法核算毛利率仅12%，与高端定位不符；三是成本控制找不到重点，制造费用占比达34.38%，但无法精准定位高耗费作业环节。为解决成本核算失真问题，公司2024年初引入作业成本法。

二、作业成本法实施步骤

甲公司成立由财务总监牵头，生产部、技术部、车间管理部参与的作业成本法实施小组，按“资源识别—作业划分—成本动因确定—成本分配—核算结果分析”五步流程推进：

（一）资源识别与归集

梳理制造费用构成，将1.1亿元制造费用按资源类型划分为五大类，明确各类资源总额：1.设备相关费用（设备折旧、维修保养）4200万元；2.人工相关费用（车间管理人员薪酬、工艺人员薪酬）2800万元；3.研发设计费用（定制产品工艺研发）1500万元；4.质量检测费用（原材料检验、成品检测）1300万元；5.物料搬运费用（车间内物料转运、仓储管理）1200万元。

（二）作业中心划分

结合生产流程，将生产经营活动划分为6个核心作业中心，每个作业中心对应一项或一组同质作业：1.设备调试作业中心（负责生产前设备参数调试）；2.加工制造作业中心（核心生产环节，设备加工零部件）；3.研发设计作业中心（定制产品工艺研发、图纸设计）；4.质量检测作业中心（原材料、半成品、成品检测）；5.物料搬运作业中心（车间内物料转运、上下料）；6.生产管理作业中心（车间日常管理、生产计划调度）。

（三）成本动因确定

成本动因是作业消耗资源、产品消耗作业的量化依据，结合各作业中心特性选择成本动因：1.设备调试作业中心：调试次数（不同产品调试复杂度差异大，以次数计量）；2.加工制造作业中心：设备工时（核心生产环节，与设备消耗直接相关）；3.研发设计作业中心：研发工时（定制产品研发投入与工时正相关）；4.质量检测作业中心：检测次数（不同产品检测项目不同，次数差异大）；5.物料搬运作业中心：搬运重量（物料转运成本与重量直接相关）；6.生产管理作业中心：生产批次（管理成本与批次关联度高）。

（四）资源与作业成本分配

1.资源分配至作业中心：将五大类资源按实际消耗比例分配至6个作业中心，计算各作业中心总成本。例如，设备相关费用4200万元按设备工时占比分配至加工制造（70%，2940万元）、设备调试（20%，840万元）、物料搬运（10%，420万元）作业中心；研发设计费用1500万元全额分配至研发设计作业中心。最终各作业中心总成本为：设备调试840万元、加工制造3100万元、研发设计1500万元、质量检测1300万元、物料搬运980万元、生产管理1280万元。

2.作业成本分配至产品：计算各作业中心单位成本动因费率，再按各产品消耗的成本动因数量分配作业成本。例如，设备调试作业中心全年调试次数120次（A型30次、B型40次、C型50次），单位费率=840万元÷120次=7万元/次；A型产品分配设备调试成本=30次×7万元/次=210万元。以此类推，完成所有作业成本向A、B、C三种产品的分配。

（五）核算结果对比

将作业成本法与