（43页PPT）绩效管理与绩效执行.pptVIP

*指标检验原则原则具体明确可衡量可评估与目标相关可达成能实现有期限要求*绩效辅导与绩效观察themegallerythemegallery绩效管理

与绩效执行*尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理咨询工作多年，现任理士国际(跨国集团、某省市公司)绩效总监、HR项目经理*目录什么是绩效管理绩效辅导与绩效观察如何有效的进行绩效面谈指标制定的技巧与方法*什么是绩效管理*什么是绩效管理？**乌鸦喝水*（影片欣赏，5分钟）*什么是绩效管理？采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织）目标的管理过程*绩效循环：*什么是战略？*为什么90%的企业不能成功的执行战略----1999年财富刊*为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？*95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的障碍：*公司战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制围绕战略执行的绩效管理体系绩效管理体系是使战略成为行动的工具，具有：战略支撑性行动驱动性*目标分解承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动过程实施结果评价应用改善1234通过过程管控、纠偏，确保战略落地对结果检验，以业绩论英雄分析、总结，改善不足，提升效率绩效管理体系实现了战略了有效落地*常见的绩效模式：基于目标分解的KPI考核体系目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏*常见的绩效模式：平衡计分卡与组织协同愿景使命战略图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈*常见的绩效模式：SBU业绩核算体系研发5亿生产5亿销售5亿包销合同包销合同采购品质人力行政财务辅助系统职能系统服务协议服务协议服务协议业绩分解总销售额：5亿仓储*基于目标分解的绩效管理流程： 目标分解指标拟定沟通/辅导考核评价面谈改善绩效管理循环*指标制定的技巧与方法*指标制定常用思路：聚焦重点，精、准、狠*指标制定常用思路：目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平也难达到*指标制定常用思路：业绩水平往往受最短的木板决定*指标制定原则存在改进空间考核数据可低成本获取以定量考核指标为主考核内容为被考核者可控突出考核期工作重点指标制定原则：*常用指标制定方法：（鱼骨图法）KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7公司战略目标KPI3KPI1KPI2*常用指标制定方法：（四份法）数量纬度（总量、比率）质量纬度（精确性、优越性）成本纬度时效纬度*常用指标制定方法：（基于流程）流程活动输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S输入要求输出结果过程控制基于流程的指标提取方法*目标值设定与评分方式－层级法优秀良好一般较差很差10080604020≤500PPM≤700PPM≤1000PPM≤1200PPM≤1400PPM设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分数对应关系如下：远超目标达到目标现状水平低于现状退步较大例（指标）：设备不良率*目标值设定－层级法当实际完成值基准值时，考核得分＝60-40×（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值）当实际完成值=基准值时，考核得分＝60当基准值实际完成值目标值时，考核得分=60+40×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）当实际完成值=目标值时考核得分=100当目标值实际完成值挑战值时，考核得分＝100＋20×（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）当实际完成值≥挑战值时，考核得分＝120基准值目标值挑战值60分100分120分评价分数60分问题1：超过挑战值:，考核得分为封顶分数120分？还是上不封顶？基准值目标值挑战值具体的计分办