【课件】日常管理能力提升（75页）.pptxVIP

日常管理能力提升;1、日常管理在公司管理中的定位

2、日常管理工作的主要内容和绩效管理指标

3、基础方法;日常管理课程设计;如何学习本次课程;现代行科学为认为：;管理的真谛;学习方法;基层？;基层干部班;第一部分：日常管理内容与特点;一日工作全貌;我们关心方向…;第二部分：基础工作方法展开;一、工作目标展开;;17;二、问题分析与改善;;;二、解决问题的七个步骤;三、异常分析的思考步骤;(6).异常分析正确的态度

A.分析者应有的态度

a.客观地自我检讨才会进步。

·找原因、非找籍口、理由。

·根据数据、事实，而非猜测、假设。

b.锲而不舍,追根究底5W1H分析。

c.不可为分析而分析。

·统计手法主要用于界定异常真象。

·可能原因的推演则须配合专业知识。

B.上司对异常应有的态度

a.「异常解决」重于「责任追究」

若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析,并作再发防止;且属于「善意实施」下的异常,最好不要太计较责任的追究。

若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。

b.训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程（8D/CLCA）。;24;三、组织与授权;效率(efficiency)－相对于产出/投入而言－手段，低浪费；

效果(effectiveness)－相对目标而言－结果，高成就。

效率和效果是衡量一个企业业绩的两个基本方面，好的效率不一定有好的效果。

PeterDrucker的名言：Dothingsright/Dorightthings;授权原则

权责相对

─均衡不偏。

授权不授责

─上司立场，敢于授权培养担当能力。

受权受责─属下立场，勇于负责。;授权与领导风格

◆策略性的领导：用头脑来领导

指明道路：以分析性、创造性、直觉敏感性地思考，建立远景和确定方向。

◆鼓动性的领导：用心来领导

激励鼓动部属做出努力：有效运用沟通技巧、企业远景、价值理念、主管权力和影响力，激励团队和伙伴朝着共同的目标去奋斗。

◆绩效性的领导：用手来领导

建立一个胜任能干的团队。塑造一个在技术、专业、管理能力能够胜任突出的团队，使它能在各种挑战形势下都能作为一个团队达到良好的绩效。

◆个人品德式：：以一种负责任、合乎职业道德标准的模式，规范自己的行为，赢得部属信任。;问题讨论：

对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;;四、传达与沟通;（一）报告;日常工作汇报之目的：

定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。

总合（协力）管理体制的整合。

●授权：回馈以收情报之互换、活用。

●对策水平展开：源流管理之整合体制

透过沟通使能建立共识，易于协调配合。

;日常报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:

心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题显在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。

作法上：

●会议有一定之记录，报告格式并编号归档。

●会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。

●依事实标准讨论及报告。

大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效。

定期会议，及正式之会议体制。;月报会议程序如：

(1)上情下达。

(2)各担当单位报告：

日常管理实绩报告

上次决议事项及异常解决确认报告

相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈···）

上月重点工作实施状况及下月重点工作计划

(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。

(4)协调沟通事项。

(5)主管指示与总结。;金字塔结构

统计手法数据表达（趋势与分布）、图表应用

客观过程描述

专业的结论与建议;（二）冲突管理;案例一：你和同事二个人搭档，分别负责上/下道工序检查工作，你的同事是个马大哈，不良经常LOSS，如果报告上级，又恐影响同事之间的友情，不报告，主管又经常问“你检查时不良怎么特别多？”或当心自已工作又漏失被主管骂。请问这时该如何处理？

案例二：在我们的工作现场，每个月的绩效均要公布全体同仁周知，有一次在绩效考评表上，张三因与带班助工工作配合不佳，该月绩效被扣10元，张三即将此行文字画圈并以文字标注“放屁”。请问此种行为对不对？我们该如何处理？;案例三：你的主管是个心胸非常狭隘的小人，你因为工作上不小心出错并因此与他有过几次争辩，后来你感觉到主管即经常抓你的小辨子扣绩效，你为此工作心情十分不佳，有过几次揍主管的欲望，但又十分珍惜这份工??。请问这时该如何处理？

案例四：李