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A企业营运资金管理存在的问题及对策研究

营运资金作为企业日常经营的“血液”，其管理效率直接决定企业现金流健康度与盈利稳定性。本文以A企业为研究对象，结合营运资金管理“周转效率-风险控制-结构优化”三大核心目标，通过对标行业标准与企业实际经营场景，剖析其在资金循环各环节的突出问题，并提出系统性改进对策，为企业提升资金使用效率、降低经营风险提供参考。

一、A企业营运资金管理现状与核心问题诊断

（一）应收账款管理：回收滞后与坏账风险高企

从A企业近年财务数据推测，其应收账款管理存在明显短板：一方面，周转效率持续低于行业均值，假设行业应收账款周转率普遍维持在8-10次/年，而A企业仅为5.2次/年，应收账款周转天数长达70天，远超行业45天的合理区间，导致大量资金被下游客户占用，现金流回笼受阻；另一方面，坏账准备计提不足，2024年末应收账款余额达1.2亿元，其中账龄1年以上的占比35%（行业平均仅15%），但坏账准备计提比例仅为5%，远低于1年以上应收账款10%-20%的行业计提标准，存在坏账风险敞口。

深入分析可知，问题根源在于两方面：一是客户信用评估机制缺失，A企业为抢占市场份额，对新客户缺乏严格的信用等级划分，部分合作方经营资质不佳仍给予较高赊销额度；二是催收流程低效，未建立“专人跟进+动态预警”的催收体系，对逾期账款仅通过电话沟通，缺乏法律手段与激励机制（如现金折扣）结合的催收策略，导致账款回收陷入“被动等待”。

（二）存货管理：结构失衡与周转效率低下

存货作为营运资金的重要组成部分，A企业的管理问题集中体现为“积压严重+价值贬损”：2024年末存货余额0.9亿元，占流动资产比例达38%，而行业平均水平仅25%；存货周转率为4.1次/年，低于行业6次/年的基准，意味着存货从采购到销售平均需要90天，部分原材料因储存时间过长（如化工类原料）已出现变质风险，需计提存货跌价准备0.12亿元。

具体来看，问题源于三重错配：一是采购计划与市场需求脱节，A企业采用“按历史销量预估”的采购模式，未结合实时市场订单调整，导致部分产品（如季节性商品）库存积压，而畅销产品频繁缺货；二是库存分类管理缺失，未按照“ABC分类法”区分核心存货与非核心存货，对高价值、高周转的关键原材料与低价值、慢周转的辅助物料采用统一管理标准，资源投入分散；三是仓储信息化水平低，仍依赖人工记账跟踪库存，无法实时掌握存货库龄、库位及损耗情况，导致库存盘点偏差率高达8%，进一步加剧管理混乱。

（三）应付账款管理：付款周期失衡与供应链关系紧张

应付账款作为“免费融资”工具，A企业未能合理利用，反而陷入“付款过急或拖欠”的两极困境：一方面，对上游强势供应商（如核心原材料供应商）过度妥协，付款周期仅为30天，远短于行业60天的平均水平，过早消耗现金流；另一方面，对中小供应商存在恶意拖欠行为，部分账款逾期超90天，导致供应商不满，不仅面临违约金赔偿（2024年累计支付0.05亿元），还被部分供应商暂停供货，影响生产连续性。

此外，A企业应付账款与存货周转协同性差，应付账款周转天数（35天）远短于存货周转天数（90天），形成“付款快、卖货慢”的资金缺口，2024年因此产生短期借款0.6亿元，财务费用增加0.04亿元，进一步侵蚀利润。这种失衡源于企业对供应链资金流的统筹规划不足，未建立与存货周转节奏匹配的付款策略，也缺乏与供应商的长期战略合作意识。

（四）营运资金结构：流动性风险与融资依赖度高

从整体结构看，A企业营运资金管理存在“短债长用”的隐患：2024年末流动资产1.8亿元，流动负债1.5亿元，流动比率仅1.2，低于行业1.5的安全线；速动比率0.8，低于1的警戒值，表明企业短期偿债能力薄弱，若应收账款回收延迟或存货变现受阻，极易引发流动性危机。

同时，企业营运资金高度依赖短期融资，2024年短期借款占流动负债比例达60%，而内源融资（经营活动现金流量净额0.3亿元）仅能覆盖30%的营运资金需求，这种“借新还旧”的模式不仅增加财务成本，还使企业面临利率波动与融资环境收紧的双重风险。

二、A企业营运资金管理问题的根源解析

（一）战略层面：重规模轻效率的经营导向

A企业长期以“扩大市场份额”为核心目标，通过宽松赊销、过量采购抢占市场，忽视营运资金的周转效率。管理层考核指标中，“营业收入增长率”权重占40%，而“营运资金周转率”“现金流净额”等指标权重不足10%，导致各部门为追求销量盲目赊销、囤积存货，形成“规模扩张-资金占用