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波士顿矩阵1.0X低低高高10%市场增长率相对市场占有率CDEFGHBA明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高增长-强竞争地位的”明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。高增长-低竞争地位的”问题”业务。这类业务处于最差的现金流状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。低增长-强竞争地位的”现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。低增长-弱竞争地位的”瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。波士顿矩阵行业占有率行业占有率相对市场占有率相对市场占有率成功的现金流顺序预示灾难的现金流顺序过剩的现金流从“现金牛”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金出纳帐的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“问题”业务，目的是将其转化为未来的“明星”业务。对于“瘦狗”业务，除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离的方式。由于缺乏产生正现金流的业务，“明星”业务因得不到投资而失去市场份额，变为“问题”业务，当市场成熟时，“问题”业务转化为“瘦狗”业务。目录企业发展战略概述战略管理战略规划和制订战略实施战略控制企业战略激发了哪些转变转变步骤问题与讨论战略控制:战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。企业发展战略战略控制

战略控制的目的为了保证战略方案的正确实施；为了检验、修订、优化原订战略方案企业发展战略战略控制

战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通讯等控制系统审查结果采取纠正措施企业发展战略战略控制

战略控制机制的选择——计划机制计划是否与战略目标相一致计划是否与战略环境相适合计划是否与内部条件相协调从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当计划能否接受一定程度的风险计划的时间期限是否恰当计划是否具有可操作性计划是否激发人们的积极性企业发展战略战略控制

战略控制机制的选择——反馈机制完备的咨询系统成果评价系统资源分配程序预决算制度成功关键——信息反馈的有效、及时和准确企业发展战略企业发展战略战略控制:常用的工具和方法综合平衡记分卡

（BalancedScorecard）1991年，RobertG.Eccles在《哈佛商业评论》上提出了平衡计分法来衡量企业的经营状况这种新的绩效测评体系改变了传统的部门考评只重视财务指标的作法。它涉及顾客满意度、内部评价指标、组织的学习与提高能力和财务指标来考评部门的业绩。综合平衡记分卡（BalancedScorecard）“平衡记分卡”管理的基础：建立一个信息化的组织，制定信息流的管理规定（BPR）使用各种技术手段（包括硬件、软件）来确定流程（ERP）确定公司的绩效指标体系将绩效监控系统与公司的激励政策有机地结合起来综合平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡计分法使企业负责人主要从四个方面来观察组织和部门：创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值财务角度：我们怎样对投资人负责，满足其利润要求顾客角度：内部外部顾客如何看待我们的产品内部运营角度：我们必须擅长什么综合平衡记分卡（BalancedScorecard）财务角度顾客角度内部运营角度创新与学习角度企业的经营状况分析综合平衡记分卡（BalancedScorecard）财务角度顾客角度内部业务角度创新与学习角度企业的经营状况分析目标 测评指标生存成功繁荣现金流各部分的季度销售增长率和经营收入增长市场份额增