缺点职能部门之间横向联系较差.pptVIP

五、矩阵型结构 特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。六、网络型结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位（企业）之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。七、控股型结构特点：控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。第四节组织中的职权关系概念：一、职权二、直线职权与参谋职权的关系1、直线职权2、参谋职权3、直线职权与参谋职权的关系参谋职权的几种类型：建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。协商权：直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。4.职能职权：参谋人员被允许对有关人员直接下达指示。三、集权与分权的关系 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。1、授权授权的原则授权的方式2、集权与分权集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式第五节组织环境及其分析组织环境可分为：内部环境外部环境一、组织环境研究的必要性①企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。②外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。③环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会；一是对组织生存发展造成不利影响。二、组织外部环境构成组织的一般环境因素具体组织的特殊环境因素1、组织的一般环境

公众、压力集团供应商政府顾客竞争者组织自然环境经济、技术环境社会、文化环境政治、法律环境2、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）1）供应商

2）顾客

3）竞争对手

4）政府机构及特殊利益团体

三、组织环境的特征环境的不确定性组织环境的特征环境的竞争性行业的成长性环境的合作性2、所在行业的成长性

产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）金额平衡点利润曲线销售曲线产品生命周期投入