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总分公司财务管理模式构建研究

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不管何种程度和何种方式的分权，分权管理都必需保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起把握弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和鼓舞。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后依据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权把握、预算管理、核算、审计监视等方式，安排分公司的财务责权利体系。一、授权把握

总公司对分公司在肯定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，那么要报总公司批准，形成总分公司之间的授权把握制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而产生的授权，其对应的责任是保证资产的平安完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。2、资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司依据模拟法人的方式运做。在这

种模式下，分公司可以拥有正常状况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常状况下使用的资金或者大额的资金，比方技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，那么必需报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司依据车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有局部财务支配的能力，因此必需对分公司财务支出进行监控。常规的事前把握就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用〞；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后把握那么依靠健全的会计核算和把握制度。二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化标准总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、本钱、费用、选购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和估计报表等财务预算，总公司可以据此把握各分公司估计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必需要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度

经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，鼓舞和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其本钱把握、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和鼓舞、约束机制；依次向下，对于必要的预算把握工程，要落实到相关的个人。三、核算

对分公司应依据规定的会计制度，严格进行会计核算和把握。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司准时把握全部财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的乐观性；相反，下放的方式具有较强的鼓舞作用，却有碍于总公司了解具体信息，假如完全下放〔即分公司自行设定财务部门和人员〕，还可能增加总公司的审计本钱。所以，假照实行下放的方式核算，那么应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的机财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的缺乏。