格兰仕集团战略分析.docVIP

格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。

（四）：人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动。格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。

（五）：生产战略。一方面，格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

二：差异化战略。差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。

三：多样化战略。格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。

SWOT分析格兰仕集团

S：优势，强项

一，外部环境。在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在２００１年取得了微波炉国内市场占有率７０％、国际市场占有率３５％的业绩。

二，内部环境。有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，从生产企业一跃成为微波炉生产行业的成功者。

W：弱项，劣势

一，外部环境。行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，

二，外部环境。公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。

O：机会，机遇

一，外部环境。展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追