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流程再造学习心得

电力企业业务流程再造探析论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的erp系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和csc治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。brp以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3c，即顾客、竞争、变化，简称为“3c”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用