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绩效管理系列谈之一

公司绩效管理中的八个重要问题

问题一：公司绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部员工,员工出现与公司战略目标相背离的行为。

问题分析:该问题属于战略稀释现象,其问题产生的重要因素是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从公司的战略逐层分解得到的，而是依照各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不可以引导全部员工趋向组织的目标。

关键观念：绩效管理是战略实施的有效工具。

问题二：绩效管理被人为的赋予太多的目标和含义,导致公司绩效管理的关键目标不明确。

问题分析：某些公司错误的认为绩效管理是治疗公司百病的良药，对绩效管理赋予太多的目标和盼望，甚至出现了用绩效管理代替分派制度的现象，而事实上,绩效管理的关键目标只有两个：１）经过绩效评价为价值分派提供依据;2)作为管理的工具寻找公司经营的短板并不停改善。

关键观念:绩效管理的关键目标只有两个,但不一样的经营目标决定公司有着不一样的绩效管理形式。

问题三：绩效管理被认为只是相关管理部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题分析：绩效管理是在管理者与员工之间就目标制订如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法。而管理者的重要责任是对下属的绩效管理及能力的提高负责。显而易见绩效管理只是一个管理的方法和伎俩,一个实现绩效及能力提高的有效管理工具。绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。

关键观念：相关管理部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。作为直接管理者的一线管理者才是主角。

问题四:绩效管理指标没有重点，体现不出公司对关键绩效的关注和对员工行为的引导。

问题分析:绩效考核指标包含了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。在实践中,诸多公司都在追求指标体系的全方面和完整,不一样的专业管理线独立管理着一套指标,指标是面面具到，但事实上,作为绩效管理应该抓住关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向,太多、太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工行为是无法起到引导作用的。

关键观念:建立体系将绩效管理与员工的绩效捆绑,引导员工行为趋向组织的战略目标。

问题五:组织、团队、个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题分析：这一问题产生的两个因素是:一是因为组织、团队和个人绩效目标的出现脱节导致的;二是因为组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不一样的性质决定的。

关键观念:不论组织、团队还是个人的目标都是起源于战略目标，三者之间是层层分解和细化的关系。个人绩效又是由员工的职业化行为所决定;团队绩效重要是由团队合作的程序所决定和形成的。团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而公司文化和共同愿景则将员工、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。

问题六：一套考核指标无法体现对全部员工的牵引。

问题分析:现在公司中随着知识含量的增加,工作的个性化越来越明显,不一样劳动的特点,绩效成果的体现方式也必定不一样,假如公司仍是抱着平均统一的思想来解决人力资源工作必定不行。

关键观念:公司的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识,为公司内不一样工作性质的员工提供不一样的人力资源产品，包含考核指标。

问题七:如何防止员工追求短期绩效而忽视长久绩效。

问题分析：诸多公司在进行绩效考核时完全是以成果论英雄的，考核指标重要是财务指标,主管人员关注的也是财务情况的完成情况。而事实上老式的财务指标只能反映公司的短期绩效，不能反映长久绩效,只能反映最终成果,不能反映关键过程;只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效；不能明确将公司战略转化为内部过程和活动。因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长久绩效。

关键观念:在公司内按照平衡计分卡的原则建立包含财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。经过四个指标之间相互的因果关系实现绩效考核、绩效改善以及战略实施、战略修正的目标,从而将长久绩效和短期绩效协调在一起。

问题八：绩效管理成为奖金分派的伎俩。

问题分析:绩效考核的成果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋须置疑的,但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是奖金的细分伎俩。绩效管理的重要目标是引导员工提高绩效水平，增加发明的价值,同时经过绩效考查对于员工的贡献进行评价和辨别,并进行价值的分派，而这种分派则包含了物质激励、培训、晋升等等。

关键观念:绩效评价成果应用于物质激励，仅仅是绩效评价成果应用的一个方面，并不是绩效管理的伎俩和全部。

绩效管理系列谈