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《华为没有秘密》的读后感

根据锐总的推荐，近一个多月阅读了《华为没有秘密》这本书：华为如何探索和坚守常识，解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。仍记得王总在屡次公司会议上强调需要重视管理，对企业经营指标和业务运营状况要时刻关注并深刻认知，希望借此次读书活动有所感悟并学以致用。

对华为的了解自1997年毕业时其在国内重点高校的大量毕业生，甚至听说1998年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年的开展，华为取得了举世瞩目的成功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：一、成长与创新，二、管理与机制，三、狼性与活力，四、化与梦想，五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍没有想明白南方事业部如何向华为学习、如何制定措施持续改进，需要立足现状、从一点一滴做起、借鉴书中精髓持续进行完善。现结合业务开展面临的问题和未开展，梳理下粗浅：

华为的总裁任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的开展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不管在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。对于组织说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越越没有活力。对南方能事业部所负责的业务需要有清醒的认识，聚焦于南方电网大客户持续耕耘是核心，以客户为中心让客户对我们的工作满意是目前最重要的工作。针对现在的系统问题行动起、持续进行修改完善是我们存活下去的根底。

企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想方法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的化。我们都知道华为的几个重要数据，比方它每年会有10%以上的销售收入用于研发，比方它的研发人员占到了员工总数的4%，这些数据都是广为人知的。但是，在华为的成长过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售收入的%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿销售收入的时候，它要拿出三个亿推动企业的变革。如今，它已到达了000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是10亿，这是非常了不起的投入。南方能事业部xx年成立以倡导创新、变革，推进力度和集体参与度还远远不够，需要紧盯问题本质、拿出更多魄力、制定更多措施建立起创新、变革的化。

“为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户效劳是华为存在的唯一理由。”华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。在战略创新上，华为坚持“压强原那么”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多年禁得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质思考问题。聚焦于客户和问题、集中优势资解决问题，加强内部管理、提高人均效率、通过目标导向实现价值分配体系。

“力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的那么是华为内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量。企业大事，唯赏与罚。赏罚是利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业的开展有三个命题：企业有前途，工作有效率，个人有成就。

华为的管理核心有三句话：第一，企业化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。华为的化是以客户为中心（不是一种理念，而是一种），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰辛奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰辛奋斗是机制。个人认为目前面临的最大短板是管理与机制，突破自我、影响他人并建立学习型组织、打造高绩效团队是比拟好的解决方法。聚焦于工作、人和对人的管理，学习华为的经营哲学和成长逻辑探索事业部的改进措施和持续进行创新。

关键在于充满活力的内部机制。任何宏观经济都有周期性，当企业随着经济周期的变化而思考生存问题时，往往为时已晚。企业能否保持持续的危机意识和创新精神，构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力是关键。企业成功的关键，不在于企业中拥有多少，而在于其运营机制。什么样的机制缺乏活力，答案无疑是“大锅饭”机制。企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。以内部规那么确实定性应对外部的不确定性。

公司的员工都是知识型员工，管理上既要符合现代人力资的一般原理，又要符合知识型员工的特点，需要做好以下几个方面：

第一、重点