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从这三个故事，读懂招商银行的“价值观高于KPI”

在投资圈有这样一句话：看一家企业的今天，去看它的财报；看一家企业的明天，去看它的模式；看一家企业的未来十年，去看它的文化。看懂招商银行，也是同一逻辑。看业绩。这家在2021年营收增长了14.04%、净利润增长了23.20%的银行,将其R0AA.R0AE分别提升至1.36%.16.96%。越来越多的客户选择招行作为主财富管理银行和企业服务主办银行，截至2021年末，招行零售管理客户总资产(AUM)突破10万亿，公司客户融资总量(FPA)接近5万亿。公司的业绩何来？招行孜孜以求了三年的3.0模式改革，释放业绩新动能。看模式。3.0模式的轮廓已然清晰，即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式二越来越多的银行开始追求“轻型”和“敏捷”，但何为轻、何为敏？“轻型银行”探路者招行的答案是：构建大财富管理“投商私科”一体化生态，用数字化体验让客户在每一个流程环节都感受到便捷，同时打破部门“竖井”，跨部门协KPI思维，探寻用户价值，与客户长期共赢、共成长。对C端客户，田行长说，财富管理赛道上已涌现大量参赛者，谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售”到“以客户为中心的资产配置“跃迁，谁就能占领“摩天岭”，构筑财富管理真正的“护城河二对B端客户，那么是从他们的经营逻辑出发，销售、采购、资本运作、数字化转型、产业链与投资链布局、高管和员工的个人需求等多维场景，越来越难以割裂。招行观察客户所需，把投行、商行、私行、科技、研究等分散的能力整合起来，让服务渗透在客户经营的高频场景之中。

故事三：是让客户来适应银行，还是让银行因客户而变？在去年年报里，一分钱起购、打通客户日常支付和理财增值需求的“朝朝宝”是零售“飞轮”之一。这只在2020年底才完成上线的产品，截至去年末，客户数已达1540.30万户，期末持仓金额1354.42亿元，期间首次购买理财的客户占比高达51.70%。可是，这样一只在具有重大创新意义的产品，其突破有多大，工程开发组曾经顶过的压力和困难就有多大,因此在招行内部大家都把这次创新称之为“诺曼底登陆”，其理念、模式、体验，都循着客户的需求在探索，在转变。再说回到招行的投行故事。上海的国资平台G公司此前寻求招行，为其发一笔创新用途债券，而彼时，银行间交易商协会尚无对应此用途的产品先例。这也意味着如果按照惯例，银行无法协助客户完成这单业务。对此，招行的同事们并没有放弃努力，分行投行部门与总行合力，很快形成了联动团队,论证G公司发债主体与这单发债业务的可行性，并主动向监管部门进行情况汇报，保持监管对企业和市场需求的信息对称。终于，在招行同事们的沟通与争取下，客户这一创新用途发债不仅顺利获批，更喜人的是，监管部门还充分重视类似发行人的需求，以这单业务为蓝本，推出了创新型的债券产品“权益出资型票据“，使得发债资金在权益性投资方面的用途更加灵活，受到高资质发行人的热烈欢迎。回顾上述两个故事，市场上没有打通日常支付与理财的银行系产品，那就让客户在已有的产品货架上挑选好了？创新用途发债，在监管那头都没有先例，那就照章办事，拒绝客户？不，“客户的需求就是我们的动力。”那名牵头G公司发债业务的招行人士如是说。

我曾听招行的人说，他们之所以将财富管理品牌命名为“金葵花”，将卡片设计为“金葵花卡”，是因为在招行人一贯的价值观中，客户就是太阳——太阳不会因向日葵而变，向日葵那么因太阳而变；没有了太阳，向日葵就没有了生命力。这一向日葵的意象，连接起了打破部门竖井并肩服务客户的一只只工程团队；连接起了“清风公约”里的那句“做正确的事，不管它在不在你的KPI里”；连接起了为客户史无前例的创新用途发债而奔波的投行团队；连接起了1987年，那些为了开办“流动渔民”信贷业务而走上渔船的招行客户经理们，他们如同向日葵追随太阳般“服务到户，服务到家”的做法，奠定了招行“服务立行”的基础；连接起了1993年，招行宝安支行首推的“储蓄夜市”，因为考虑到宝安区不少工厂作息时间严格，打工青年下班后无法办理银行业务,贴心的招行网点，宁可辛苦自己，也要将每天的营业时间延长到晚上8点；连接起了1996年开始，招行沈阳分行的营业厅里飘出的咖啡香，当时，每天早上都会有客户拿着面包油条等早点，到招行的营业网点，就着免费的牛奶咖啡吃饭，这几乎成为了沈阳一景，“沈阳模式”迅速向全国推广，“牛奶咖啡服务”也成为招行服务变革的标志……我有时在想，银行业对客户的耕耘，对大财富赛道的耕耘，是否就像在种一片片田，播种和收获的季节往往是跨期的，当下做的也许不在KPI上，但一定播种在