企业战略管理中产业与市场分析框架.pdfVIP

Ⅰ

企业战略管理（产业分析）

波特五种基本竞争力量：产业内企业间的竞争、潜在进入者、供应方、方、替代品。

产业内企业间竞争→产业竞争强度和产业一般获利水平

尚未进入产业的企业分析→确定该产业已有的竞争强度、确定主要的竞争对手

产业现有竞争强度分析

·现有竞争企业的数量和力量对比分析→竞争对手多，力量差距小，竞争强度高。

·成本结构分析→普遍追求产出量扩大，竞争强度提高，低固定成本企业竞争小。

·产品差异分析→缺乏差别化的产业内竞争强度激烈

·和转移成本分析→较高的和推出成本，竞争强度较高。

制度：或社会的推出限制

信息：行业进出入的信息缺乏了解导致业务转移和较高的转移成本

经济：企业资产的专门性过强、企业的业务之间具有战略的互补关系，企业人员在情绪上的

·生产能力扩大方式分析→生产能力的扩大程度需要适应市场的需求

·竞争者类型的分析→竞争者类型的多样化导致产业内竞争强度的提高

·产业投资目的的分析→实现战略上的目标和战略性赌注导致竞争强度提高

企业竞争实力的指标：企业发展能力（销售增长率）、企业市场竞争能力（最直接反映）、企业获利能力

进入分析

·明显的规模经济作用→固定成本低、经验积累

·独特的产品差异→用户的忠诚度

·对资本量的要求→投入要求少竞争强度较高

·较高的转移成本→

·产业内企业对分销的支配→更大范围的竞争，增加竞争成功的难度

·规模经济之外的成本优势→独特的产品工艺、独一无二的获取原料的途径、、获取有利的竞争地位

·政策支持→扶持、上支持

·产业内企业的共同限制→共同

供应商分析

供应商供应能力分析：供应量、供应的及时性、供应物的质量

供应商产业价值占有能力分析：供应商的集中程度、供应商向前的可能性、供应物的差异性、

供应物的替代情况、供应物对企业业务成功的重要性

买方分析

对买方需求的分析：总需求分析、需求结构分析、力分析

买方价值占有能力的分析：买方集中程度和进货批量、买方产品成本结构、买方转移成本、产品的差异性、

买方后向的可能性

替代产品分析

规定了价值上限、获利水平上限

企业战略管理（市场分析）

影响用户市场需求主要因素分析：、经济、技术、文化、社会、自然、心理、产品因素。

需求适应性分析：功能、经济性、偏好。

市场细分：人口细分、地理细分、应用细分、价格细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、特性。

企业战略管理（竞争分析）

竞争对手分析：未来目标（对其自身地位及财务成果的满意度，推断其改变战略的可能性，企业行为的敏感性）

自我假设（企业各种行为取向的最根本、有助于正确判断竞争对手的意图）

市场信号（行动的提前、行动的事后、对产业情况的公开评论、对自身行为的讨论和解释）

现行战略、能力

企业竞争力分析：财务状况（财务指标）、组织机构、制造系统、职工状况、产品情况、状况、物资筹供情况

研究与开发

企业战略管理（竞争战略）

成本领先战略：整个行业中成本最低的制造商

优点：抵御竞争对手的进攻；增加大对供应者和者的讨价还价的能力；形成了进入壁垒

差别化战略：产品质量差别化、产品可靠性差别化、产品销售服务差别化、产品创新差别化、产品品牌差别化

重点集中战略：特定市场、特定服务或产品；成本重点或产品重点；实施关键是选略目标

企业战略管理（战略目标）

战略目标作用：是企业前进的推动力；是企业凝结为统一体的内聚力；是对企业职工积极性和创造性的激励。

战略目标特征：可度量性、可操作性、构成体系。

确定战略目标遵循原则：把握好依据和影响因素；要抓住关键、发挥优势、克服劣势；要动员和组织职工参与目标的

制定工作；要进行具体分析和，不能单凭想象和估计。

最基本的战略目标的指标：能力；生产效率；市场竞争地位；产品结构；财务状况；企业的建设和发展；企业的

技术水平；人力资源的开发；职工福利；社会责任。

确定战略目标应注意问题：以研究为基础；应制定多种目标方案；以企业资源为依据；应采用科学