公司管理咨询诊断报告.ppt

目录;第一部分导论;;项目背景;借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程;调查过程与诊断所依据的理论工具;问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中

无效问卷5份），占发放比例的96.5%。;文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80

余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的

38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上

对企业进一步了解。;二、诊断所依据的理论工具;诊断中发现的企业优势;;第二部分公司治理问题;公司治理背景;

;;解决思路－规范法人治理结构的方向;家族议事会是家族做重大决策的委员会。

家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。

此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。

;二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目;建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构;我们认为：董事会的治理包括四方面的内容;第一个台阶：“有效管理董事会”;第二个台阶：“高效管理董事会”;第三个台阶：“科学管理董事会”;第四个台阶：“成功管理董事会”;家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利公司的母公司。

首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来”，两家始终风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原则争执，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值观。;问题表现及分析：对公司重大管理问题没有建立科学、有效的决

策机制，依靠个别人的决策降低了决策质量和

效率;解决思路－建立有效的管理决策机制;第三部分人力资源管理问题;;一、组织体系;组织体系问题;从公司发展的角度看，人力资源管理应该在公司组织机构中占据重要地位。现行组织机构，人力资源置于行政部之下，难发挥人力资源企业管理中应有的作用。

在不同的市场环境下，企业组织结构设计应有不同的导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。公司现以销售为主缺乏搜索新市场机会的职能.

公司应设生产部但生产部是生产管理的职能部门，和一线生产部门（聚合部、纺丝部、假捻部等）是平级的关系而不是上下级的关系。

;问题描述－部分组织层级不清晰或层级过多;问题描述－部门职能不健全;;二、工作分析;工作分析问题;问题描述－部门内部岗位设置不合理、不健全;正职;问题描述－中层管理人员职责不清，授权不明;问题描述－职务说明书不健全、不完善;工作分析改进建议;三、招聘管理;招聘管理问题;问题描述—没有明确的招聘计划

;问题描述—招聘把关不严、招聘程序有待改进;问题描述—招聘效果欠佳

;解决思路;四、绩效管理;绩效管理问题;问题描述－公司没有明确的长期的战略目标、短期经营目标和年

度业务计划。;问题描述－考核指标设计不够合理;问题描述－考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监督

反馈机制。;问题描述－考核结果没有有效应用。;绩效管理体系问题建议;;五、薪酬管理;现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则;薪酬管理问题－问题描述;问题描述－某些层级员工薪酬水平与同行业相比缺乏竞争性;问题描述－不同工种岗位之间薪酬没有来开差距，以体现岗位价

值不同;问题描述－薪资结构不合理，缺乏激励作用;谢谢大家！