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第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点

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导言

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(一）谈判的种类

谈判可以依照谈判对象的不一样分为对内型与对外型两种,也可以依照谈判目标的不一样分为分派型与整合型两种。

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１．对外型与对内型

对外型谈判是不一样团队或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团队内部之间的谈判。

两种谈判类型的不一样之处在于：

图1-１谈判的种类(一)

?面对一样一个冲突,对外型谈判可以使用的战术相对较多,而对内型谈判则要顾及整体利益,某些损害公司整体利益的战术应该防止使用。

?对外型谈判最大的好处是它有出口，即假如跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部向财务报账,假如财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。

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2.分派型与整合型

图１-2谈判的种类(二）

?分派型谈判

分派型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的必定就少。所以,分派型谈判的目标就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候原来有冲突,但假如双方把利益分派的问题解决了，就能离开冲突的旧关系,即“谈出去”。

?整合型谈判

整合型谈判指的是谈判双方合作做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的目标是要升高对方期待，应该让对方知道与自已合作能赚钱。谈判双方在谈判之前原来没关于系，经过谈判建立合作关系,即“谈进去”。

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（二)冲突与冲突的引爆

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1.冲突是主观的还是客观的

有一个说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要变化一个人的行为,就必须变化他的想法。

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【案例1】

阿Q式的精神胜利法

一个在学术单位工作的青年,天天上班他的领导都会在他面前晃来晃去,这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话:“记得绝对不要让一只猪唱歌,不然你很伤心,那只猪更伤心。”从此以后,他豁然开朗,再也不气愤了。

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【案例2】

某企管界的名师,教书数年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自已的太太来当这位总经理的秘书。全部給总经理的电话董事长太太都先过滤一下,全部的命令都是董事长太太打电话告知各单位,这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思,于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为承受不了这么的礼遇一年后就辞职了。

另一个说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具备稀缺性,即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必定会产生冲突,所以冲突不是主观的而是客观的。例如,甲是卖方，乙是买方,甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天,一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。

本位主义也是客观存在的,用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。

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【案例】

某家台湾公司的劳资谈判,工会理事长为工人争取权益,闹得很凶。资方面对这种情况,也很难有直接应对的措施。于是，资方就在公司内部提拔工会理事长,让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理,变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。

图1－3冲突是主观的还是客观的

总而言之，冲突既可以了解为主观的，也可以了解为客观的。但要进一步分析就会发现两种了解都失之偏颇。冲突并非简朴地就能说清楚，要了解冲突，必须先想措施解决冲突。

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2.冲突的三个引爆点的关系

冲突的三个引爆点相互联络，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度,这种怨愤的态度积累到一定限度,在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。此外,在有些情况下,资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。

任何冲突都会不停地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该防止呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。不然,就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得含糊。最终,当大家都争吵得疲倦的时候,往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。所以，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经连续的时间和导致冲突的重要矛盾。

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【案例】

一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后,一方面请两个人坐下。在两位下属坐下的时候,主管就注意观测二人选择的位置以及位置的距离，假如相距不远且并排坐下,那么就证实他们之间的矛盾还没有到无法调和的限度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色,经常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除两者的误会。

此外，有的人盛怒之下不会讲自已与对方发生冲突的因素,而且吵了很久以后自已都不晓得为什么而吵了。所以,冲突调停者只有