绩效考核中强制分布法应用与思考.pdfVIP

结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，

一是非强制分布，即根据出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚；

二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据得分进行，而是按照正态分

布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程

度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是的GE公司。GE前任首席

执行官杰克凭借该规律，绘制出了著名的“曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C

类10%。

对A类这20%的员工，采用的是“再”的方法，提高工资、

以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够

直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在人

不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励

和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总

体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到。那么

究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个

考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核

人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要

有以下四个方面：

1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企

业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致结

果不能有效体现员工业绩。

2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。要求考核人对被考核人作

出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比

较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要

小于不放水的风险，在“困境”的作用下，部门经理在中进行放水的可能性是

相当高的。

4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人

宽松，往往对待下属的方式也会体现在的结果上，导致结果。正是

由于上述的，在的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分

布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员

工，也就打击了绩效好的员工。

正是为了解决上述问题，很多企业在的实践中，才会引进了强制分布法。而强

制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。

1.初步实行时；

2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；

3.打分主体分布较散，评价难以统一时。

强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到

的问题主要体现为四个方面：

1.文化问题。人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，点一下，

心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？

2.考核挂钩问题。在强制分布法下，员工有晋升和提薪的机会，的