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问题分析与解决

管理者角色与解决问题人员管理一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作！事务成果管理者解决问题的能力优秀的管理者，就是永远在条件不充分具备的情况下，带领团队出色完成任务的人

什么是问题分析与解决界定问题要因分析确认方案落地执行

问题分析与解决的步骤系统思维1界定问题2要因分析3确认方案4落地执行

问题分析与解决的价值四步法整体推进有始有终组织统一行动，减少沟通成本，提升整体效率组织效率由局部或某个点取胜，进而做到全面致胜系统致胜整体致胜初学时，觉得步骤繁琐；熟练后，节约时间由繁到简系统思维

课程目标界定问题要因分析确认方案落地执行发现异常优选顺序描述现状列举要素结构细化归因建立备选细化步骤融入创新制定计划风险预控过程反馈确定目标选择重点有效确认总结提升

什么是问题分析与解决界定问题要因分析确认方案落地执行

第一步：界定问题发现异常1优选顺序2描述现状3确定目标4

1.发现异常现象的维度过往异常分析同比分析环比分析发展趋势分析时间进度分析KPI完成率分析对标分析标杆分析竞争对手分析决策者分析决策者期望值分析专家期望值分析消费者分析客户行为分析用户行为分析环境分析环境变化分析不变中蕴含突变概率分析

2.优选顺序时的工具—优选矩阵重要性与目标相关性紧急性最后期限变化趋势恶化不变消亡《新华字典》注：重要：具有重大影响或后果的，有很大意义的。紧急：需要立即行动，不容拖延。变化：事物产生新的状况。

优选矩阵使用注意事项序号问题重要1-N紧急1-N变化1-N合计排序

是问题吗？参加完本次培训，回到工作岗位，发现电脑中的一份重要文件丢失你提交的一篇汇报材料中有三个错字客人已经安排住入宾馆，今天晚上吃什么？对不起，路上严重堵车，我肯定会迟到，现在请假，可以吗？领导：我们去三亚住AB宾馆可以吗？客户提供了2个方案，我们选择哪个？

什么是问题？问题的定义：问题就是现实与期望之间的差距。理想状态(目标状态)现状(现实状态)差距＝问题

3.描述现状的工具—白色思考帽信息、事实和数字什么是有效的信息？我们还应该掌握什么信息?我们需要如何寻找这些信息?

4.描述期望值的工具SMARTSpecific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的Realistic现实的TimeBound时间要求的

问题描述案例当前状况:第一季度销售进度太慢。理想状态:第二季度提高销售进度。问题/差距陈述:在第一季度的销售进度的基础上提高销售进度。

问题描述案例当前状况：某著名企业到2019年3月31日为止，产品从接到代理商订单到代理商收到货物均需要14天，平均成本是13％的单元销售价。理想状态：产品从接到代理商订单到代理商收到货物只需要2天，平均成本是3％的单元销售价。问题/差距陈述：某著名企业将在30天内（截至4月30日前）把产品的发货时间从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到代理商的订单到代理商接到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单元销售价。

总结：第一步：界定问题发现异常1优选顺序2描述现状3确定目标4

什么是问题分析与解决界定问题要因分析确认方案落地执行

第二步：要因分析列举要素1结构细化2归因3选择重点4

1.列举要素的管理工具--头脑风暴头脑风暴的基本法则轮流发言按顺序每个人都要发言，而不是自由发言数量重于质量鼓励更多的想法出现，哪怕存在缺欠鼓励不受约束的意见所有意见都是可以接受的力求创造性激发尽可能数多量大的意见搭便车在意见上构建，增加和合并意见列出所有意见记录员不得进行任何编辑和解释酝酿花些时间思考列出的意见，经常激励新想法

2.结构细化的两种方法中心思想中心思想演绎法归纳法

2.结构细化的原则ＧＡA1A2A3ＢB1B2B3ＣC1C2C3上下对应：任何一个层次上的原因都必须是其下一层次原因的概括。分类清楚：每一组中的原因必须属于同一逻辑范畴。排序递进：每一组中的原因都必须按照逻辑顺序排列。0

MECE原则

2.结构细化的呈现工具：鱼骨图写出问题，并画出一条水平线做为鱼的脊柱依次分类，层级递减画出最有可能的原因问题人员机器环境原材料方法

鱼骨图案例考核对象差异指标积分合理性明细指标公平性的要因权重设置的依据可调整性老员工业务拓展阶段要求指标权重指标项目设置基本客户维护完成难新拓展业务具有优势业务行际间差异监管要求不具有优势业务？？新员工业务能力强业务能力弱业务拓展时机不对业务营销进度不匹配外部因素影响权重划分积分的依据积分的调整性积分配比积分的计量过程及范围

3.归因：与人相关的归因法则借口原因理由

影响圈与关注圈关切范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。

4.选择重点的管