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小米将承担门店调整损失约2726万元

一、从“万店扩张”到“质量优先”：一场迟到的战略纠偏

2025年12月，一份盖着小米中国区公章的内部通知在经销商圈子里引发震荡——这家曾以“三年万店”创下行业扩张神话的手机巨头，正以主动承担约2726万元损失的代价，关闭全国超1000家低效亏损门店。这场被行业称为“最贵断舍离”的调整，不仅是小米对线下渠道的一次精准“外科手术”，更标志着其中国区业务重心从“规模优先”向“质量优先”的根本性转向。

回溯小米线下渠道的扩张史，“速度”曾是最鲜明的标签。2022年提出“三年万店”目标后，小米以“低门槛加盟+标准化复制”模式快速渗透市场，2025年初门店总数突破2万家，覆盖95%的县级市场。但高速扩张的代价逐渐显现：大量低线城市及弱势商圈的门店因客流不足、转化低效陷入亏损，部分2025年前开设的授权体验店月均手机销量从巅峰期的80台滑落至30台以下；更严峻的是，经销商群体因租金、人工等固定成本高企，2025年上半年累计亏损超40万元的案例屡见不鲜。

当“规模扩张”从增长引擎变为发展负担，小米的转型已箭在弦上。此次调整聚焦2025年1月前开设的“低效+亏损”双标准门店，占现有门店总数的5%，其中三四线城市下沉市场门店占比78%，80平米以下的小面积授权体验店占比超90%。这些被淘汰的“尾部门店”，正是过去粗放扩张留下的“后遗症”——它们既无法支撑小米“人车家全生态”的体验需求，又持续消耗着品牌与经销商的资源。

二、2726万元的“止损清单”：一场有温度的渠道重构

2726万元的损失清单，是小米为这场转型支付的“诚意成本”。据接近小米的业内人士透露，这笔资金主要覆盖三部分：约1200万元用于门店家具设备的折旧补偿，900万元用于提前终止租赁合同的违约金，626万元用于派驻店长的安置费用。以山东菏泽一家经营3年的小米专卖店为例，店主李磊因门店符合“低效亏损”标准，关闭后获得的2.3万元家具补偿刚好覆盖剩余租金；江苏盐城经销商周明远的两家亏损门店，若按此前合同关闭需赔偿10万元装修设备费，此次则无需承担这一成本。

这种“厂商共担损失”的模式，打破了传统零售渠道“风险全由经销商承担”的潜规则。更值得关注的是配套改革的系统性：人员结构上，汽车门店从“1（店长）+2（主管）+11（销售）”优化至“1+1+5”，压缩冗余人力成本；管理架构上，中国区总裁王晓雁亲自兼任销售运营负责人，强化对核心门店的管控；资源分配上，关店节流的资金被用于保留门店的数字化升级，为小米汽车、高端家电等新业务提供体验支撑。

动态审核机制的设置，更体现了转型的精准性。对于高效高亏或2025年新开扭亏困难的门店，小米保留“一店一议”通道，避免“一刀切”误伤潜力网点。这意味着，转型不是简单的“关门大吉”，而是通过“精准筛选-资源聚焦-能力升级”的组合拳，推动线下渠道从“数量型”向“质量型”跃迁。

三、质量革命的三重挑战：从“关店”到“提效”的跨越

尽管小米为转型铺足了“缓冲垫”，但这场质量革命仍面临三重挑战。首当其冲的是短期阵痛与长期收益的平衡。千家门店关闭直接导致线下触点缩减，低线市场覆盖能力被削弱。数据显示，小米2025年第三季度线下渠道销量占比已从高峰期的45%下滑至38%，若线上渠道及核心门店服务半径扩张未达预期，可能引发市场份额波动。

单店效能提升的难度更具挑战性。当前消费电子市场已进入存量竞争，小米手机业务增长放缓，汽车订单环比下滑超60%，大家电因政策退坡收入占比腰斩。终端门店需在这样的环境下实现坪效逆转，不仅依赖产品创新（如澎湃OS的生态协同能力），更需要“人车家全生态”的深度融合——正如福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪所言，此前三者仅在技术层面浅度互联，线下体验仍存在割裂，如何通过门店升级实现“看车-试机-选家电”的一站式服务，是提效的关键。

最微妙的挑战在于渠道信任的维护。部分经销商因库存积压（如空调低价转卖回笼资金）对转型持观望态度，若优化后留存门店的盈利未达预期，可能动摇渠道信心。小米的应对策略是“先让利于经销商”：通过此次调整，预计每年可为合作伙伴减少超7246万元亏损，相当于每关闭一家低效门店，经销商年均节省约7万元成本。但长期来看，必须用“真金白银”的盈利数据证明转型价值——比如汽车销售人效提升50%以上、核心门店月均手机销量回升至60台等关键指标，将成为渠道信心的“试金石”。

四、行业范本还是个案？小米转型的启示与局限

小米的此次调整，被头部经销商评价为“用2726万亏损豁免换取渠道健康化”的典范。其主动担责的态度，强化了厂商与渠道的共生关系，为行业提供了“精简式运营”的参考样本。若保留门店的人效、坪效显著提升，有望推动更多品牌从“规模竞赛”转向“质量竞赛”。

但行业特殊性限制了经验的直接复制。手机巨头的渠道模式差