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公司债务重组案例

引言

在市场经济的浪潮中，企业因经营环境变化、战略决策失误或外部风险冲击陷入债务危机的情况并不罕见。债务重组作为化解企业财务困境、帮助企业重获生机的重要手段，既能维护债权人权益，又能避免社会资源浪费，是企业“破局重生”的关键路径。本文将以某中型制造企业（以下简称“A公司”）的债务重组案例为样本，系统梳理其从危机爆发到重组成功的全过程，剖析关键策略与实施要点，为面临类似困境的企业提供可参考的实践经验。

一、案例背景：危机如何形成？

（一）企业基本情况与行业环境

A公司成立于本世纪初，主营业务为高端机械零部件制造，产品广泛应用于工业设备、新能源装备等领域。经过十余年发展，公司在细分市场积累了一定技术优势，曾连续多年保持20%以上的营收增速，员工规模超500人，是区域内制造业的“明星企业”。然而，近年来行业环境发生显著变化：一方面，上游原材料价格受国际市场波动影响持续上涨，铜、钢材等主要原材料成本年均涨幅超15%；另一方面，下游客户因终端需求放缓，付款周期从30天延长至90-120天，部分中小客户甚至出现逾期付款现象。

（二）债务危机的触发与恶化

A公司的债务危机并非一蹴而就，而是多重因素叠加的结果。首先，前期激进扩张埋下隐患——为抢占新能源装备零部件市场，公司在未充分评估自身资金实力的情况下，投资2亿元新建生产线，其中1.5亿元来自银行长期贷款，导致资产负债率从45%攀升至65%。其次，流动性管理失效——202X年行业需求短期下滑时，公司仍维持高库存策略，存货周转天数从60天延长至90天，占用了大量运营资金；同时，为稳定客户关系，公司未及时调整信用政策，应收账款规模突破1.2亿元，占流动资产比例超40%。最终，一笔3000万元的银行贷款到期后，公司因现金流断裂无法偿还，触发连锁反应：其他金融机构闻风收紧授信，供应商要求现款结算，部分债权人向法院提起诉讼，公司账户被冻结，生产经营陷入停滞。

（三）债务现状与核心矛盾

截至重组启动前，A公司总负债达3.8亿元，其中银行贷款2.1亿元（含3笔已逾期贷款）、供应商应付款8000万元、应付票据4000万元、民间借款3000万元；资产端主要包括厂房设备（评估值1.5亿元）、存货（账面价值4000万元，实际可变现值约2500万元）、应收账款（账面1.2亿元，预计坏账率30%），资产负债率高达112%，已处于资不抵债状态。核心矛盾在于：债权人诉求分化——银行要求优先清偿本息，供应商希望恢复合作以持续回款，民间债权人急于收回高息借款；而企业若直接破产清算，资产变现价值可能不足2亿元，债权人整体受偿率不足50%，且500余名员工面临失业，区域产业链稳定性将受冲击。

二、重组过程：从危机应对到方案落地

（一）第一步：危机识别与重组团队组建

债务逾期初期，A公司管理层并未意识到问题的严重性，仅尝试通过民间高息借贷“拆东补西”，导致债务规模进一步扩大。直至法院送达财产保全通知书，管理层才紧急召开股东会议，明确“避免破产清算、通过重组实现重生”的核心目标。随后，公司组建了由董事长牵头，财务总监、法律顾问、外部重组顾问（具备企业重整经验的会计师事务所）组成的重组团队，并聘请第三方机构对资产负债、经营状况进行全面审计，形成《债务危机诊断报告》，明确“流动性危机+资不抵债”的双重困境，为后续方案制定奠定基础。

（二）第二步：债权人沟通与重组框架确定

重组团队的首要任务是争取债权人支持。考虑到债权人类型复杂（银行、供应商、民间资本），团队采取“分类沟通、重点突破”策略：对银行债权人，强调企业核心生产线仍具技术优势，破产清算将导致抵押物（厂房设备）贬值，而重组后企业恢复生产可逐步清偿债务；对供应商债权人，提出“先恢复合作、部分债务延期+未来订单优先结算”的方案，缓解其短期资金压力；对民间债权人，说明高息债务不受法律保护（部分利率超LPR4倍），若坚持诉讼可能面临执行难，而参与重组可获得更高受偿率。经过3轮闭门协商，90%以上债权人同意暂缓诉讼，共同签署《重组框架协议》，明确“债务调整+资产处置+经营优化”的重组方向。

（三）第三步：重组方案制定与表决通过

在外部顾问协助下，重组团队历时2个月制定《债务重组方案》，核心内容包括：

债务结构调整：银行贷款2.1亿元中，1.2亿元调整为5年期分期还款（前2年只还利息，后3年等额还本），利率从6.5%降至4.5%；剩余9000万元贷款以公司持有的子公司股权（评估值1亿元）抵偿，银行成为子公司股东。

应付账款处理：供应商8000万元应付款中，5000万元延期2年支付（每年支付20%），3000万元转为“应收账款保理”——由银行提供保理融资，供应商提前获得70%款项（2100万元），剩余30%（900万元）待A公司回款后支付。

民间债务清偿：3000万元民间借款按