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供给链上的博弈

9/23/2003中国第三方物流网

你是一家公司的总经理，同时与两家企业做意。

其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么

都不管了。

另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致

你的产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。

而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改良技术，还得想方法不断降低本钱

以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理〃出它的哄给商名单。

两家企业与你是纯粹的意往来，没有资本或其他的纠葛。

你喜欢与哪家企业做意？

第二家企业还倡导“供给链整合〃，它说未来的竞争是供给链与供给链的竞争，“我们是一

根线上的蚂蚱〃！

你喜欢这样的供给链吗？

眼镜业“沃尔玛〃？

现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。

王玮冰/文

35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业一一宝岛

眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。在厦门市中心一间洒

满阳光的办公室里，他设计出了与上游供给商关系的供给链整合方案。“我的参照物是沃尔玛。〃

王智民说。而如何把目前中国最大的眼镜产品供给商博士金纳入这个方案，他还需费一番思量。

从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜方案到今年年底在国内开到150

家连顿店，5年内做到500家。王智民的目标是在2010年前建立起大的华人眼镜连锁帝国，进

入国际眼镜零售连锁巨头行列。而在台湾，王智民的父亲用20年创立的宝岛眼镜体系也才有400

家连锁店。

已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供给链整合方案，将着力改良眼镜零售商与供给商

之间的协作，提升整体竞争实力。王智民的判断是，眼镜业开展潜力巨大，制造商和零售商的交

易地位正在发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有时机谋得在价值链

中的话语权，试图与过去利用强大品牌影响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新

上下游关系的方式壮大自己。

眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为

价格、账期、补给及存货等问题争执不下。但王智民认为，这样形成的利益并不长远。在内部管

理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。ERP系统使宝岛眼镜管理标准，库存

明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供给商的运作体系没有优化，供给商们就很

难降低本钱，零售商可压缩的本钱空间也就无法向外延伸。“总不能让所有的供给商每次都赔钱

和我做生意吧？〃

淡判的筹码

来自零售商的创新能得到供给商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供给商一一博士

伦纳入自己的供给链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有不以为然.〃

尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜

现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。去年初宝岛预计年内将在国内开到100家店

时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但进程并不顺畅，双方要为一些

细节“磨〃很久。

今年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。而正常的签订时间应该是

去年末或今年初。“他不急，我也不急，两边都磨。〃但王智民心里明白，除了博士伦外，他别

无选择。对此，他颇有烦闷。

为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小手段：王智民一

声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。一周之内，博士伦产品在宝岛