2025年管理咨询师考试实务备考试题附答案.docxVIP

2025年管理咨询师考试实务备考试题附答案

某汽车零部件制造企业（A公司）成立20年，主要生产发动机配件，客户以国内传统燃油车厂商为主。2023年起，新能源汽车市场渗透率超30%，燃油车销量连续18个月下滑，A公司订单同比下降22%，库存周转率从4.2次降至2.8次。2024年，公司启动“智改数转”战略，计划3年内建成5条智能生产线，开发基于工业互联网的客户协同平台，但面临技术投入大（预计3年投入5亿元）、核心技术人才短缺、部分老员工抵触等问题。

问题1：运用PEST模型分析A公司战略转型的外部驱动因素。

答案：（1）政治（Political）：国家出台《“十四五”智能制造发展规划》《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》，明确支持制造业智能化改造与新能源产业链协同，地方政府对智能生产线建设给予30%补贴，政策倒逼传统制造企业转型。（2）经济（Economic）：新能源汽车市场规模年增长率超40%，燃油车市场萎缩导致A公司核心客户需求锐减，2023年传统燃油车厂商订单占比从75%降至52%，经济环境迫使企业寻找新增长点。（3）社会（Social）：消费者对汽车智能化、轻量化需求提升，主机厂要求零部件供应商具备数据协同能力（如实时反馈配件质量数据），社会需求推动供应链向数字化升级。（4）技术（Technological）：工业互联网、5G边缘计算、数字孪生等技术成熟，智能生产线改造成本较5年前下降40%，技术可行性为转型提供支撑。

问题2：从战略选择角度，说明A公司为何选择“智改数转”而非多元化或收缩战略。

答案：（1）多元化战略需跨领域资源投入，A公司核心能力集中在发动机配件制造，缺乏新能源电池、智能驾驶等领域的技术积累与渠道，贸然进入可能导致资源分散（如某同行2022年跨界新能源电池，因技术短板亏损2.3亿元）。（2）收缩战略将进一步削弱市场地位，燃油车市场衰退是长期趋势，若缩减产能，未来难以重新进入新能源零部件赛道（如2019年某零部件企业收缩后，2023年新能源客户认证门槛提高，失去合作机会）。（3）“智改数转”基于现有制造基础，通过智能化提升生产效率（预计智能生产线良品率从90%升至95%）、降低成本（单位能耗下降25%），同时开发客户协同平台可绑定新能源主机厂（如与某新势力车企达成数据互通协议，锁定未来3年10亿元订单），符合“聚焦主业+能力升级”的战略逻辑。

问题3：提出A公司战略实施中需重点关注的3个关键成功因素，并说明理由。

答案：（1）技术整合能力：智能生产线涉及工业机器人、MES系统、AGV物流等多技术融合，需确保不同供应商系统兼容（如某企业曾因PLC控制器与MES接口不匹配，导致产线调试延迟6个月），建议组建跨技术团队（含设备工程师、软件工程师、工艺工程师），提前制定技术标准。（2）人才激励机制：核心技术人才（如工业互联网架构师）市场稀缺，薪酬水平较传统岗位高80%，需设计“现金+股权+项目跟投”的激励方案（如设置3年服务期股权池，项目盈利的10%作为团队奖金），避免人才流失（行业数据显示，技术团队稳定性每下降10%，项目进度延迟风险增加35%）。（3）变革管理能力：老员工抵触可能导致操作失误（如某企业转型期因工人不熟悉智能设备，良品率短期下降12%），需分阶段培训（理论学习+模拟操作+师傅带教），并通过“转型贡献奖”（如提出有效改进建议奖励500-2000元）提升参与感，降低变革阻力。

B集团是一家多元化企业，业务涵盖家电、新能源、金融，2020年营收破千亿后，出现“大企业病”：跨业务协同效率低（如新能源板块需家电渠道资源但审批需3周）、决策链条长（基层提案需经5级审批）、子公司各自为政（采购重复率达40%）。2024年，集团拟推行“总部管战略+事业部管经营+共享服务中心管支撑”的新架构，将原23个职能部门精简为战略发展部、财务管控部、人力资源部3个总部部门，设立家电、新能源、金融3个事业部，成立采购、IT、客服3个共享服务中心。

问题1：分析B集团原有组织架构（推测为职能制）的主要问题。

答案：（1）协同效率低：职能制下各业务共用采购、销售等职能部门，资源分配需总部协调（如家电与新能源板块同时申请线下渠道推广，总部需平衡资源），导致响应速度慢（跨业务需求处理时间平均15个工作日，而事业部制下可直接协商）。（2）决策链条长：职能制强调层级管控，基层业务需求需经“业务部门→分管副总→总部职能部门→总裁”多层审批（如某新能源项目的促销方案审批耗时21天），错失市场机会（如2023年家电板块因审批延迟，错过618大促最佳宣传期，销售额损失约8000万元）。（3）资源浪费严重：各业务独立采购（如家电买塑料、新能源买电池壳均需单独谈判），无法形成规模效应（采购重复率40%导致综合成本比集