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奶茶连锁门店库存管理制度

做了近十年奶茶连锁运营管理，我最深的感触是：一杯奶茶从原料到成品的距离，不过是操作台到顾客手中的几米，但支撑这几米的，是库存管理里无数个细节的咬合。小到一包珍珠粉圆的入库时间，大到整季水果的采购量规划，每一个环节都像精密仪器的齿轮，转错一格，就可能卡断整个门店的运转链条。今天就结合实操经验，聊聊这套“奶茶连锁门店库存管理制度”——它不是冰冷的条文，而是守护门店利润、保障顾客口感、让店员少加班的“安全绳”。

一、为什么要守好库存“阀门”？先明确管理目标

奶茶门店的库存，表面是货架上的原料和包材，背后却是三条生命线：

第一条是品质线。奶茶的灵魂在“鲜”，水果过了最佳赏味期会发酸，鲜奶超过48小时会有异味，小料泡发时间久了会软塌。去年某门店因没做好库存周转，用了存放超3天的椰果，当天就有顾客反馈“口感像嚼棉花”，虽未造成客诉，但品牌信任度的隐性损失难以估量。

第二条是成本线。一杯奶茶的毛利看似有60%-70%，但原料损耗率每上升1%，全年利润可能缩水几十万。我曾见过某分店因库存盘点疏漏，连续3个月漏掉15箱杯盖，最后核算时才发现——这些杯盖要么被雨水泡软报废，要么被误拿混用，直接损失近万元。

第三条是效率线。库存混乱最苦的是店员：找一袋过期的红茶粉要翻遍仓库，临时发现珍珠粉圆缺货要紧急调货，这些额外消耗的时间，本可以用来给顾客点单、做产品。有次巡店，店员小李跟我抱怨：“昨天做活动，系统显示还有20斤草莓，结果翻遍冰箱只找到5斤，最后被迫下架草莓类饮品，白跑了30多单生意。”

所以，库存管理的核心目标很明确：用最小的库存成本，保障最高效的品质输出。具体拆解为三点：原料周转率≥95%（即95%的原料在保质期前用完）、损耗率≤3%（含正常操作损耗）、紧急缺货率≤1%（非突发因素下）。

二、谁来管？先画好“责任同心圆”

库存管理不是某个人的事，而是“总部-区域-门店”三级联动的系统工程。就像织一张网，每根线都要绷直——

（一）总部：定标准、控全局的“大脑”

总部供应链部门是核心中枢。他们要做三件事：

制定统一标准：比如原料保质期临界值（鲜奶≤3天预警、水果≤2天预警）、包材安全库存（杯盖按日均销量的2倍备货）、存储温湿度（冷藏原料0-4℃、冷冻原料-18℃以下）等，这些标准要印成《库存管理手册》，每个门店人手一份。

动态数据监控：通过ERP系统实时抓取各门店库存数据，比如某区域连续3天草莓销量上涨20%，系统自动提醒区域经理调整下一批次采购量；某门店奶粉库存连续2周超安全库存，立即核查是否因订货计划偏差或销售下滑。

应急资源调配：遇到突发情况（如台风导致物流延迟），总部要能快速协调周边门店调货，去年某沿海城市门店因暴雨断货，总部2小时内从邻市3家门店调齐原料，避免了关店损失。

（二）区域：传指令、盯执行的“桥梁”

区域督导是总部与门店的纽带。每月至少2次驻店检查，重点看三件事：

库存台账是否与系统一致（比如实际草莓重量是否和系统录入的一致）；

存储环境是否达标（冷藏柜温度是否稳定、仓库是否有防潮防虫措施）；

员工操作是否规范（是否按“先进先出”原则领料、临期原料是否及时上报）。

我曾带过的区域督导老张，有次检查时发现某门店把新到的红茶包压在旧茶包上面，当场让店员重新整理，并现场培训“先进先出”的意义：“就像家里做饭，先买的菜先吃，不然旧茶包放久了香味会散，做出来的奶茶味道就淡了。”

（三）门店：抓细节、保落地的“末梢”

门店是库存管理的“最后一公里”，具体由店长、库管（或兼岗店员）、一线员工分工负责：

店长：每天晨会检查前一日库存变动表，确认是否有异常损耗（比如正常做100杯奶茶应消耗5斤果糖，实际用了6斤，必须查明是操作失误还是漏记）；每周组织一次库存复盘会，和店员一起分析“为什么这周椰果用得比上周多”。

库管（兼岗店员）：负责入库验收（核对数量、检查质量，比如水果要捏硬度、闻香味，鲜奶要看是否有涨包）、标签粘贴（注明“到货日期：XX月XX日、保质期至：XX月XX日”）、定期清洁仓库（每周五打扫，避免原料被灰尘污染）。

一线员工：领料时必须登记《出库记录表》（写清领用人、用途、数量），用剩的原料要及时归位（比如打奶泡剩下的鲜奶，要放回冷藏柜并标注“已开封，24小时内用完”）。

三、怎么管？五步走“全流程控制法”

从原料进厂到变成奶茶端上桌，库存管理要卡在五个关键节点，环环相扣才能不出错。

（一）第一步：采购计划——“算准需求，不贪多不喊饿”

采购不是“拍脑袋”，而是“看过去、算现在、想未来”。具体分三步：

历史数据打底：参考前3个月同期销量（比如去年XX月草莓类饮品日均卖80杯，今年预计增长10%，就按88杯备货）；

活动因素调整：如果有新品上市或节日促销（如七夕、店庆），提前15天用“基础量+增量”计算（比如平