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郑州市中心城区地下综合管廊工程惠济花园口镇项目施工组织设计
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项目管理组织架构
郑州市中心城区地下综合管廊工程惠济花园口镇项目施工组织设计
工程项目管理模式
工程总承包管理要求
郑州市中心城区地下综合管廊工程惠济花园口镇项目承包范围为规划京水路与迎宾东路下两条“十”字交叉型综合管廊。项目管理的核心是工程总承包管理，我们组建的项目经理部也是总承包项目经理部。总承包项目经理部应站在总承包的高度，具备总承包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，充分尊重、服从和配合监理单位及设计单位的工作，协调管理好各专业分承包商和作业班组，认真处理好与工程各方的关系，使工程所有相关者处于一种稳定、和谐、协调的状态，建立相互信任、相互支持、相互理解的合作关系。本施工组织设计明确了本工程的管理方针、管理目标、主要施工方法、主要技术保证措施、施工工期和各阶段施工总平面布置，在工程施工过程中，总承包项目经理部须充分发挥企业的管理优势、技术优势和装备优势，严格按设计图纸和施工规范施工，信守合同和承诺，精心组织，精心施工，确保优质、如期向业主交付一项“用户满意”的精品工程。
总承包项目经理部在进入现场管理后，按照工程国际惯例，对所有分承包商进行总承包管理。为此，从项目班子成员的选择、组织机构的设置到管理制度的制定都须进行充分的部署，使项目管理在公司总承包管理模式下有效运行，步入高标准、高层次的良性发展循环。保障各专业分承包商的进度、质量、安全、文明施工、环境保护等均在公司和总包项目经理部的总控计划和管理计划控制范围内，确保本工程的各项工作自始至终处于受控状态。同时，总承包商项目经理部须严格遵守招标文件有关总包对分承包商的管理要求，履行总承包合同的各项职责，在确定的起始时间内完成全部工程内容。
施工过程中总承包项目经理部须站在工程全局高度，确立急工程之所急、想工程之所想、时刻为用户服务的服务思想，协调和管理好各专业分承包商，积极主动地为各专业分承包商的施工创造必要条件，协助各专业分承包商解决施工过程中出现的困难，通过完善的工程总承包管理确保本工程各项管理目标的实现。
工程总承包管理模式
根据本项目的特点和业主方对本项目的任务划分，选择适合本工程的工程总承包管理模式。
根据总承包管理的对象不同，拟选择的管理模式如下表：
总承包管理模式
序号
工作范围
管理模式
1
总承包自身承包工作范围
总包及总包项目经理部严格按照合同相关规定执行，对该部分的进度、质量、安全等全面负责。
2
总承包范围内专业分包工程
总包与指定分包商和供应商签署专业分包合同，并对该合同下的整个工程负责，包括指定分包工作和指定供应材料设备等。在分包选择阶段，总包提出与自身承包工作有关的技术要求，协助业主选择履约能力较强的分包单位。在施工过程中，与业主指定分包单位精诚合作、配合，并对其提供照管、协调及服务工作，同时项目经理部对指定分包商的行为负责，包括工期、质量、文明施工等。
3
业主直接分包工程
项目经理部站在工程全局高度，全面提供协调配合，在总体计划中安排合理、恰当的施工时间，通力配合，以确保整个工程在合同规定的时间内竣工。
项目组织机构
项目组织机构的设置
我们将按施工总承包模式实施项目法施工，成立“郑州市中心城区地下综合管廊工程惠济花园口镇项目经理部”，总承包项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在基础设施工程中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。
项目经理部设项目经理一名、项目书记一名生产经理一名、总工程师一名、商务经理一名、质量总监一名，下设工程部八人、技术部（包含测量、技术、试验）十二人、安全部五人、质检部五人、商务部三人、物资部五人、机电部二人、机械部二人，财务部一人、综合办公室五人，项目高峰期管理人员54人。
郑州市中心城区地下综合管廊工程惠济花园口镇项目经理部工程总承包管理组织机构
2、总承包项目组织机构的特色
项目班子素质高
总承包项目部项目经理由本企业一名国家一级注册建造师担任，该项目经理具有丰富的大型项目的管理经验，能够确保本工程的各项目标的实现。项目经理具体负责总承包部的施工管理工作和施工协调工作，确保总承包项目部的高效运转，并形成对各专业分包的有效管理。
选派一名高级工程师担任本工程的项目总工程师，项目总工程师参与施工了多个包括三灵高速、洛界高速等工程，在本项目中将充分发挥技术保障作用，确保各种施工方案具有指导性、针对性和可操作性。为充分体现本公司的技术优势，项目部同时配备两名技术主管协助管理本项目的技术工作。
选派一名具有丰富的市政基础工程师担任本项目的
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