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生产计划员2025年年底工作总结及2026年工作计划

2025年，公司把“极致交付、极致成本、极致库存”写进年度一号文件，制造中心据此拆解出“OEE≥85%、库存周转≥12次、准时交付率≥96%、单台制造成本再降3%”四大硬核指标。作为生产计划模块唯一一名主计划员，我对口三条产值占比68%的精益产线（H/HC/HS系列），全年需平衡“客户弹性需求+产能刚性约束+物料波动+降本压力”四重矛盾。以下用数据、案例、归因、反思四个维度，还原我如何把一张Excel排产表变成利润中心的全年历程，并据此铺排2026年“从计划员到计划专家”的进阶路线。

一、2025年量化成果与目标价值闭环

1.交付维度

①准时交付率：从2024年92.4%提升至96.7%，超目标0.7个百分点，对应减少加急空运费用￥318万；

②客户投诉次数：由上年37次降至9次，其中7次为物流破损，真正因计划漏排/错排导致的投诉为零；

③急单平均插单周期：由7.2天压缩至3.5天，支撑销售拿下A客户“618”临时增量12000台，新增毛利￥1440万。

2.成本维度

①单台制造成本：在BOM成本上涨4.1%的背景下，通过计划端“小批量多频次+夜间谷电”组合，使单台能耗下降0.18元，全年节省￥486万；

②加班费率：由8.9%降至5.1%，折合人工节省￥612万；

③物料呆滞：全年处置2024年前遗留呆滞￥976万，其中通过计划改配、订单冲减等方式盘活￥614万，直接释放现金流。

3.库存维度

①原材料周转：从9.4次提升到12.6次，释放库存资金￥5400万；

②在制品：通过“工单三日闭合”行动，在制品金额由￥9300万降至￥6100万；

③成品库存：在销量同比增长21%的前提下，期末库存仅增加3.9%，低于销售增速，库存周转天数由45天降至31天。

4.产能维度

①OEE：三系列加权OEE从82.1%提升到86.4%，其中计划换线损失时间占比由9.3%降至4.7%，相当于净增可用产能118小时/年；

②产线平衡率：HC系列瓶颈工位节拍从52s降至46s，理论产能提升11.5%，计划排产可直接按满产110%负荷运行，无需预留15%缓冲。

二、2025年具体痛点与主客观归因

1.数据层——BOM准确率92%导致计划失焦

3月H客户8000台订单因BOM中继电器未升级，造成现场缺件停线3.5小时，损失产能2100台。根因：研发ECN在ERP中延迟发布；计划员未执行“日清BOM比对”动作。主观上我对“数据治理”重视不足，客观上PLMERP接口存在48小时延迟。

2.算法层——MRP逻辑静态无法应对波动

7月铜价单月上涨18%，供应商提出“周竞价+最小起订量翻倍”，MRP仍按月度跑单，导致漆包线一次性多买450吨，期末原材料铜材账面￥4100万，周转骤降。根因：系统未嵌入价格预测模型；主观上我缺乏大宗商品套期保值思维。

3.协同层——销售预测置信度仅58%

SOP会议每月召开，但销售预测误差＞30%的机型占比高达42%，计划被迫“预测+安全库存”双保险，直接拉高在制品。根因：销售考核以出货为唯一指标，缺乏预测准确率奖惩；主观上我未用数据可视化把预测偏差成本翻译成“销售奖金扣减”，导致协同动力不足。

4.组织层——计划员能力梯队断层

目前排产算法、Python、PowerBI技能仅我一人掌握，一旦请假，排产表即回到“手工+经验”模式。根因：公司未建立“计划员任职资格标准”；主观上我知识封装意愿低，缺少文档沉淀。

三、2026年个人目标（SMART）

Specific：对标公司“2026年营收破百亿、净利率提升2个百分点、库存周转≥15次”战略，我个人承担“三系列计划域”全部KPI，目标值设定：

①准时交付率≥98.5%；

②单台制造成本再降2.2%（在BOM成本中性假设下）；

③库存周转≥15次；

④个人输出《高级计划员工作手册》并通过公司知识管理评审，复制3名“初级计划员”独立顶岗。

Measurable：所有指标以ERP、MES、BI系统原始数据为准，每月5号前由财务与运营联合发布，接受审计。

Achievable：2025年已跑通“数据+算法+协同”三大模块，2026年只需在深度与广度上迭代，资源上已获CIO承诺ITBP0.5FTE支持。

Relevant：计划端是库存与交付的“总闸门”，目标直接支撑公司现金流与净利率。

Timebound：2026年12月25日前达成，分四个季度复盘，未达触发“降薪10%+调岗”负激励。

四、2026年分阶段任务、衡量标准与截止时间

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