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项目管理指导书

□秘密□机密□绝密

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产品开发项目管理指导书

文件编号：

版本号：

V0.1

实施日期：

保密等级：

□秘密□机密□绝密

流程主导部门：

编制：

审核：

会签：

批准：

目录

TOC\o1-3\h\z1 项目运作指南 3

1.1 PDT的组建 3

1.2 PDT经理确定 3

1.3 PDT的解散 3

1.4 PDT的授权与决策 3

2 项目计划管理 3

2.1 项目计划制订 3

2.2 项目计划监控 4

2.3 项目计划变更 4

3 项目经验教训总结 4

4 项目问题管理 5

4.1 问题收集来源 5

4.2 问题上报路径 5

4.3 问题记录 5

5 项目沟通管理操作指导 5

5.1 项目小组成员周报操作指导 5

5.1.1 周报目的 5

5.1.2 提交对象 5

5.1.3 提交时间 5

5.2 PDT周例会操作指导 5

5.2.1 目的 5

5.2.2 参加人员 5

5.2.3 开会时间 5

6 项目文档管理 6

项目运作指南

PDT的组建

在IPMT任命PDT经理后，由PDT经理和职能部门协商开始组建PDT项目团队，并由IPMT进行任命。

PDT经理确定

PDT中最重要的成员为PDT经理，负责产品开发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。

PDT经理的来源：

IPMT的提名；

相关资源部门提名建议；

IPMT最终批准。

PDT的解散

PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。

正常解散

产品正常发布，产品质量稳定，全套资料文档齐全，PDT完成历史使命而宣告解散。

异常解散

异常解散有很多原因，通过IPMT的评审来决定PDT是否继续运作下去。PDT异常解散后对人员进行相应的安置，对项目文档要纳入统一管理。

PDT的授权与决策

IPMT在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予PDT对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证PDT获得充分授权。

获得充分授权的PDT的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。

项目计划管理

项目计划制订

计划制定责任人：PDT经理

参与制定计划者：项目组成员

模板：参见《产品开发项目WBS模板》

计划制定步骤：

获取《产品开发项目WBS模板》；

PDT经理组织小组成员确定项目活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的项目计划。

PDT核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点（业务决策评审点和技术评审点作为监控点，PDT经理在制作月度计划时有意设置2-3个左右的监控点。）形成产品开发项目的监控计划。

项目计划监控

表4-１计划评审表说明

计划类型

批准人

评审参与人

里程碑/监控点

IPMT主任

PMT成员

项目计划

PDT经理

PDT项目组成员

在监控点,由PDT经理对进度情况进行分析,按照偏差计算公式：【实际进度－计划进度】/计划周期*100%

项目计划变更

表4-2项目计划变更说明表

变更类型

变更申请人

批准人

备注

里程碑/监控点变更

PDT经理

IPMT主任

涉及决策评审点和技术评审点的变更

涉及计划变更时，由变更申请人填写《计划变更申请单》，提交相关批准人批准。变更原则：

当进度偏差大于20％（或者根据具体项目，由PDT经理和IPMT主任协商确定）时，由变更申请人填写《计划变更申请单》，提交相关批准人批准。

项目经验教训总结

在项目结束时，由PDT经理负责，使用《项目经验教训总结模板》编写项目的经验教训总结。

PDT经理把经验教训总结发给流程优化人员，由流程优化人员在公司进行共享，并提取风险管理到风险数据库中。

项目问题管理

问题收集来源

在项目周例会、决策会或者员工随机反映的问题，由项目秘书进行记录并跟踪至关闭。

问题上报路径

级别

责任人

第3级

IPMT主任

第2级

PDT经理

第1级

项目团队任何员工

问题记录

问题编号

问题名称

问题

责任人

解决措施

提出日期

计划完成日期

状态

验证人

项目沟通管理操作指导

项目小组成员周报操作指导

周报目