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律师2025年年底工作总结及2026年工作计划

2025年，公司提出“合规驱动利润、法律赋能增长”的核心战略，要求法务部在“风险可控、争议可控、成本可控”的前提下，为业务创造不低于1.2亿元的增量收益或成本节降。围绕该目标，我作为集团诉讼与争议解决中心主办律师，全年聚焦“重大诉讼减损、债务重组变现、合规治理溢价”三条主线，以“案件结果可量化、法律意见可变现、合规动作可闭环”为衡量标准，全年直接承办或牵头案件87件，争议标的额合计18.7亿元，终审或和解金额11.4亿元，实际为公司避免损失3.96亿元、回收现金2.18亿元，两项合计6.14亿元，占年度预算指标（5亿元）的122.8%，超额贡献1.14亿元。与此同时，通过合规体检、商业模式优化及税务架构复核，间接促成交易溢价1.05亿元，合计为公司创造经济价值7.19亿元，占集团2025年合并净利润的14.6%，法律投入产出比1:23.7，远高于行业平均1:8。

一、量化成果与目标价值关联

1.重大诉讼减损

（1）某供应链公司钢材质量索赔案（标的4.3亿元）：通过引入第三方鉴定机构、反诉对方延迟交付并主张抵销，最终法院驳回对方70%诉求，减损3.01亿元，案件周期压缩至11个月，较同类案件平均周期缩短40%。

（2）某地产项目合作方违约解除案（标的2.8亿元）：利用“不安抗辩权+预期违约”组合策略，一审即取得解除胜诉，避免后续投入1.9亿元，且收回合作方逾期出资0.9亿元，实现“止损+回收”双目标。

（3）证券虚假陈述集团诉讼（标的1.2亿元）：通过精准测算系统风险比例、剔除非因果损失，调解方案由最初每股12元降至4.5元，减损0.72亿元，且一次性解决756名投资者诉求，避免二次舆情。

2.债务重组变现

（1）某城投应收款债权转让项目：标的债权账面原值5亿元，已计提减值3.2亿元。我牵头法律尽调，发现底层土地抵押权可恢复执行，遂与AMC设立合伙企业，以1.8亿元对价受让债权，再通过司法拍卖变现3.15亿元，实现现金回收1.35亿元，税后净利润1.08亿元，项目IRR38.4%。

（2）某房企共益债投资：利用破产重整程序中的“共益债”优先受偿规则，设计“股+债”结构化方案，出资1亿元，6个月内获得清偿1.23亿元，年化收益46%，同时锁定项目后期代建业务，带来新增代建费0.4亿元。

3.合规治理溢价

（1）数据出境专项：针对SaaS业务涉及个人信息跨境传输，牵头完成数据出境安全评估申报，获得省级网信办“绿色通道”批复，较常规周期缩短50天，保障产品按期上线，新增订阅收入0.68亿元。

（2）税务合规复核：发现某子公司关联交易定价偏低，提前补税0.21亿元，避免后续被纳税调整+滞纳金0.55亿元，同时取得预约定价安排（APA），为未来三年节税0.34亿元。

二、具体问题与主客观归因

1.案件信息碎片化，导致诉讼策略迟滞

客观上，业务系统与法务系统未打通，关键履约单据分散在采购、工程、销售三条线，平均耗时15个工作日才能完成证据固定；主观上，我对项目履约节点的前置介入不足，仍停留在“被动应诉”思维，未能将证据收集嵌入业务流程。

2.债务重组现金流测算模型缺失

客观上，内部财务、法务、投资三套估值口径不一，导致AMC谈判时无法快速给出底价；主观上，我缺乏对DCF模型与不良资产估值的系统性训练，对“处置时间变现折扣”曲线把握不准，曾出现第一次报价过高被否决、二次报价过低错失利润的情况。

3.合规治理与业务节奏错位

客观上，产品迭代周期由年度压缩至季度，而合规评估仍按年度滚动，导致新规出台即面临“暂停上线”风险；主观上，我未能将合规要求拆解为可配置的模块化条款，业务方感知为“一刀切”式否决，抵触情绪大，最终出现“先上车后补票”的违规隐患3起。

4.团队能力结构单一

诉讼组8人中仅2人具备财务背景，债务重组组5人中仅1人通过CPA全科，导致面对复杂交易结构时，法律与财务语言无法同频，内部沟通成本占项目总时长18%，高于行业标杆10个百分点。

三、2026年个人目标（SMART原则）

Specific：围绕公司“全球布局、绿色低碳、并购增长”三大战略，聚焦“跨境争议解决、绿色资产并购、合规科技赋能”三类项目，全年直接创造经济价值不低于8亿元，其中现金回收≥3亿元、避免损失≥3.5亿元、合规溢价≥1.5亿元。

Measurable：所有项目结果以法院判决书、仲裁裁决、和解协议、AMC回款凭证、税务或补贴批复为据，金额以财务部门确认为准；合规溢价以交易估值报告或补贴到账金额为依据。

Achievable：基于2025年已储备案件及在谈项目，争议标的额≥20亿元，其中可变现债权≥6亿元，绿