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采购人员成本控制个人周计划

作为在采购岗位摸爬滚打五年的“老采购”，我太明白成本控制对企业的分量——每省下一毛钱，都是给公司利润做加法；每多花一块钱，都可能是在透支团队的努力。这周我打算把工作重心从“完成采购任务”转向“精准控本”，结合近期市场波动、部门需求和历史数据，制定了这份细化到天的周计划。以下从核心目标、执行路径、风险应对三部分展开，既是工作指引，也算给自己提个醒：控本不是砍价的小聪明，是统筹资源的大功夫。

一、本周核心目标（总述）

本周聚焦“降本增效”主线，围绕“供应商管理优化、比价机制升级、库存协同提效”三大方向，力争实现：

直接采购成本较上月同品类降低3%-5%（重点攻坚占比超60%的生产原材料）；

完成2家新供应商的比价入库（要求综合成本比现有供应商低8%以上）；

推动库存周转效率提升，将常用辅料的安全库存量压缩15%（避免资金占压）；

梳理出3项可长期复用的控本经验（比如“季节性原材料定价模型”“小批量采购拼单策略”）。

这些目标不是拍脑袋定的——上周复盘时发现，生产部门反馈原材料A的采购价同比涨了7%，但市场行情实际只涨了3%；仓库又说辅料B积压了三个月的量，占着20万的流动资金。这周必须把这些漏洞堵上。

二、具体执行计划（分述）

（一）供应商深度沟通：从“交易关系”到“利益共同体”（周一、周二）

供应商是控本的源头，但打交道不能只靠“压价”，得让对方愿意一起省成本。

老供应商谈判（周一全天）

重点跟进合作三年的甲供应商（供应生产主材料，占采购额40%）。上周拿到行业协会数据，他们的原材料进价本月降了2%，但给我们的报价还是和上月持平。我打算带着三组数据去谈：

近半年我们的采购量（比去年同期增20%，用量大才有议价底气）；

他们的成本构成分析（参考公开财报，推测其毛利率仍有5%下调空间）；

长期合作带来的隐性收益（比如我们从不拖欠货款，账期30天比同行短15天）。

目标不是硬要降价，而是谈“阶梯返利”——比如本月采购量超100吨，返点2%；超120吨，返点3%。这样他们销量有保障，我们成本能降低，双赢。

新供应商筛查（周二上午）

上周在行业展会接触了乙供应商，主打“低价替代料”。周二得做三件事：

验资质：查营业执照、质量认证（ISO9001必须有）、近三年客户评价（重点看同行业企业的反馈，避免“低价低质”）；

核成本：要求提供原材料来源、生产工艺说明，对比现有供应商的成本结构（比如乙说比甲便宜10%，得确认是因为工艺优化还是偷工减料）；

试小样：申请50kg样品，周三送生产部测试（上次吃过亏，某新供应商说“性能一样”，结果生产时次品率高了3%，反而更贵）。

过渡：供应商谈得顺不顺，直接影响后续比价的底气。谈完这两家，周三我打算把重心转到“比价”上——光有供应商不够，得会算“全成本”。

（二）比价机制升级：从“看单价”到“算总账”（周三、周四）

以前比价只看“不含税单价”，后来吃了大亏：有次选了单价低3%的供应商，结果运输费贵了2%，交货延迟导致生产停线1天（损失超5万）。这周比价要算“四笔账”。

显性成本账（周三上午）

整理本周要采购的5类物资（生产主材料、包装辅料、办公耗材、设备配件、劳保用品），分别列出：

现有供应商报价（含13%增值税、运杂费）；

新供应商报价（同样口径）；

历史最低采购价（近一年的月度均价，排除季节性波动）。

比如包装辅料中的纸箱，现有供应商报2.8元/个，新供应商丙报2.5元/个，但丙要求最小起订量5万个（我们月用量3万），多出来的2万得存仓库，占压资金4万元（按年息5%算，一个月利息200元）。这200元得摊到每个纸箱成本里，实际单价可能变成2.5+0.0067=2.5067元，比现有供应商的2.8元还是低，但差距没看起来大。

隐性成本账（周三下午）

找生产部、仓库、质检部开个1小时短会，拉清单：

生产部：哪些材料曾因质量问题导致返工？（比如之前的密封胶，次品率2%，返工成本是货值的15%）

仓库：哪些材料存储成本高？（液体原料需要恒温库，存储费是普通材料的3倍）

质检部：哪些材料检验成本高？（进口轴承需要第三方检测，每次2000元）

把这些隐性成本加到采购单价里，重新排序供应商优先级。比如设备配件中的轴承，供应商丁单价低5%，但每次到货都要送检，一年12次就是2.4万；供应商戊单价高2%，但承诺“出厂全检+质保书”，省下检验费。算下来戊更划算。

动态成本账（周四全天）

市场价格每天都在变，得盯着。周四我会：

看大宗商品行情（比如钢材、塑料粒子，用行业APP实时查）；

问物流朋友：近期运费有没有涨？（听说下周要涨3%，得赶紧和供应商锁定运输条款）；

翻合同：现有供应商有没有“价格调整条款”？（比如原材料涨超5%可调价，那我们得提前备货）。

比如生产主材料用的PE粒子，本周行情跌