控制演变与发展：从20世纪80年代至COSO框架形成.pdfVIP

第八章控制

第一节控制的定义和发展

二、控制的演变与发展（★★）

（一）控制在20世纪80年代的控制理论

1988年审计准则发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中控制结构

的考虑》，较大幅度地修改了对控制的定义。控制被认为是为合理保证企业特定目标的

实现而建立的各种政策和程序。控制由三个要素组成：控制环境、制度和控制程序。

（二）控制在成熟阶段的研究结果

1985年，由师、、财务主管、审计师、管理会

计师联合创建了反财务报告，该旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原

因，并寻找解决措施。

基于该的建议，成立COSO（CommitteeofSponsoringOrganizationof

theTreadwayCommittee，反财务报告的发起组织），专门研究

控制问题。1992年9月，COSO提出了报告《控制——整合框架》（1994年

进行了增补），即COSO控制框架。

该框架“控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率和效果、财务

报告的可靠性、相关的遵循性等目标的实现而合理保证的过程。”

控制环境

风险评估

COSO控制框架控制活动

信息与沟通

这五要素取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。

1.COSO控制整体框架的要点

（1）强调“软控制”的功能。相对于以前的控制而言，框架更加强调那些属于管理

文化层面的软性管理因素。

（2）强调控制应与企业的经营管理过程相结合。框架认为，经营过程是指通过规划、

执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理。控制是企业经营管理过程的一部分，与

经营过程结合在一起，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它使经营达到预期的效果，并监

督企业经营过程的持续进行。不过，控制只是管理的一种工具，并不能取代管理。

（3）突出强调信息系统的作用。框架认为，完备的信息处理系统是实现控制目标的

重要保障，信息系统不仅处理企业产生的经营信息，而且也处理来自企业外部的各类经

济、法律或行政信息。

（4）明确对控制的“责任”。COSO框架第一次明确地阐述了控制的制定与实施

的责任问题。框架，不仅仅是董事会、管理人员、审计人员，组织中的每一个人都

对控制环节负有责任。

（5）强调控制的分类和目标。目标的设定虽然不是控制的组成要素，但却是内

部控制的先决条件，也是促成控制的要件。框架将控制目标分为三类：与营运有关

的目标、与财务报告有关的目标以及与法令的遵循性有关的目标等。这样的分类高度概括了

企业控制目标，有利于不同的人从不同的视角关注企业控制的不同方面。

（6）控制只能做到“合理”保证。框架认为：不论设计及执行有多么完善完整，内

部控制都只能为管理阶层及股东达成企业经营目标合理保证。而目标最终是否达成，还

受控制本身的限制性条件制约等。

2.COSO控制框架的五要素

（1）控制环境

控制环境是由管理层所定的基调、管理哲学与管理风格、方式、组织和培养员工的

方式以及董事会对执行控制的决心所决定。控制员工的管理意识，是其他控制

要素的基础。

（2）风险评估

风险评估是指识别和分析影响目标实现的风险，以此来确定降