工业设计团队项目绩效管理.pdfVIP

摘要工业设计整体口勺管理基础微弱，国内由于工业设计日勺起步较晚，而于设计的绩效管理

也较少人研究过。近年来，由于集成产品开发模式（IPD）H勺不停推广，工业设计部门与其

他部门之间结合得更为紧密，因而，怎样考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的重

视。在进行绩效管理时应当从战略的高度协助整个团体建立卓越FI勺绩效管理体系，打通从战

略管理到绩效提高的多种关节，使战略方案更具操作性，从而做到切实提高团体的执行力和

总体绩效。

关键词ID项目绩效管理PBC

1工业设计绩效管理综述

绩效管理是管理者和员工就目的及怎样到达而到达共识，并辅导和提高员工绩效H勺过程。绩

效管理不仅仅是评价措施；更是对工作进行组织，以到达最佳成果的过程、思想和措施的总

和.因此，作为一种效的工业设计主管，他必须完毕三项职责：1.指导ID设计师建立明确

的工作目IJ勺。2.监督设计团体的设计绩效并指出和协助设计师处理问题。3.在设计项H进展

MJ基础上向其上级汇报关工作状况。

作为设计主管必须树立这样口勺理念：下属成功了，作为leader个人来说才算是真正的成功。

因而，要让下属尽量多的发挥空问让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者,leader

的自我管理是•种能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团体工作绩效管理中，作为考核者

总是但愿能给每个设计师以尽量客观公平的考核，不过绝对的公平是不存在的，因此，对员

工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效成果到达较高11勺满意度

是一种较为合适的处理措施。

完整的绩效管理过程包括：绩效目H勺、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。ID的绩效管理不

是简朴的设计任务管理，它尤其强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作

为绩效管理来说不仅要强调成果导向，并且更要重视到达目日勺日勺过程。对设计项目工作成果

的美汪，导致了设计日勺绩效评价；对设计项目工作过程日勺关注，则导致了设计日勺绩效辅导。

IDR勺项目绩效管理原则：

1.成果导向原则。成果是衡鼠一种设计项目完毕好坏日勺最重要的指标，这个“成果”就是PBC

（PersonalBusinessCommitment）的到达状况。目前的发展趋势是从单维（成果导向到双

维（成果+行为导向。绩效管理不仅仅关注成果和任务的完毕，也愈加关注人们的行为体

现和努力程度。

2.阶段性原则。将设计项目的绩效目的按设计过程的不一样阶段进行分解，考核其阶段性目

的完毕状况，使绩效目的更详细和具有可操作性。

3.客观性原则。注意定量与定性相结合，以“测”为主，以，评”为辅，强调以设计过程和设计成

果口勺数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽显做到客观公正。

4.全方位考核原则。考核信息要尽量进行全方位H勺搜集，考核成果要充足考虑到有关人员的

评价（直接主管、有关主管、员工自评、周围有关调查意见。

5.绩效关联原则。设计团体、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团体的整体绩效

影响着团体