乐视超级电视外部商业化策略分析及其优劣评价.pdfVIP

分析“创新方向的选择”小组报告中所研究项目进入市场时，在某一种进入方

式选择上的决策问题（从学习的三种中选择一个）

（1）描述：目标企业所做出的决策

（2）你认为这个决策正确吗？为什么？

企业决策：

以外部商业化方式进入市场

乐视超级电视终端，坚持采用基于

完整乐视生态的商业模式和CP2C的

模式：不单纯依赖硬件，砍掉

成本、成本和不必要的品牌溢

价，完全去化，全流程直达用户。当

网络销售平台的预订单积累到一定规

模，乐视将按照集采、委托加工合同分别

向供应商和代工厂下达订单。全程使用消

费者预付款进行原料和人工成本的支

付。我们不难发现，乐视采用了一种非

常取巧的外部商业化方式使产品流通

进市场。

优点：乐视作为创新者没有投入大量的。上消费者愿意在拿到产品前就为企业

创新。另一方面，与供应商的良性互动促进乐视的技术逐步向主导设计的目标前进。

缺点：已，乐视需要放弃硬件，并且的与供应商商业化的收益。而竞

争对手可以试图拉拢相关供应商，从而干扰和乐视的发展。毕竟没有的朋友，只有

的利益。

我认为这个决策是正确的。主要有三：

首先，乐视网自创立以来就没有直接生产分销大家电的经验。如果参照传统电视生产厂

商，采用商业化方式生产销售超级电视，那么不论从成本控制、掌控、都

难以实现赶超。

进而，乐视网拥有传统电视厂商所不具备的内容优势。乐视审时度势，利用企业资

源持续提高在内容上的竞争优势，而把自己不擅长的组件生产及组装业务分包给具有比较优势

的合作伙伴。这一举措扬长避短，是理智而行之有效的。

最后，乐视通过与供应商持续不断的良性合作，使超级电视这一产品为上的参与

者创造了丰厚的商业利润。乐视的内容优势搭配合作伙伴优质的硬件，向消费者了极致

的体验。通过外部商业化，超级电视进入市场，实现了消费者、乐视及其合作伙伴的共

赢。

参考资料：

《第20小组_第2次小组作业》

《第三模块技术创新的商业化技术进入市场的方式》

《夏普掐架乐视超级电视》郑佩珊企业家日报2013年/6月/3日/第005版

《乐视回应夏普关于乐视TV》新浪科技2013年05月28日18:54