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OKR工作法实施方案

一、OKR概念

OKR是由安迪•格鲁夫构建的基本框架，它是根管理大师彼得•德鲁克管理英特

尔公司时用的目标体系发展来的。之后，约翰•杜尔（前英特尔公司的高层）开始在

他投资的创业公司中推广并使用OKR。简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、

领英等公司使用后，都实现了持续高速的增K。

在这里，0表示目标O（bjective）,KR表示关键结果K（eyResults）o目标就

是你想做什么事情（比如，上线一款电商平台），关键结果就是如何确认你做到了这

件事（比如，一天1万浏览量或一天5万元订单）。按照年度、季度设置OKR都可以，

但一定要关联上公司的愿景使命。

二、制定OKR原则

1、OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，要时时记得OKR

的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR。

2、OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，公司在一个

时间段只能有一个目标。这是少而精的原则，是基十聚焦的考虑。往往决定一件事成

败的因素就那么几个，我们要找出这几个关键指标，然后集中优势资源完成关键指标。

3、把握OKR目标难度。有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底

做没做出来这个关键结果。从完成目标的把握性来看，能完成目标的把握大概在5成

以上，6-7成为最佳，当然前提是执行是没问题的。如果能完成目标的把握性小于5成,

很可能目标定的太难了，这样容易让人受挫。如果完成目标的把握性有10成的话，目

标就定的太简单了，起到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切

合实际。

4、OKR一定要可以衡量。完备的OKR仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡

量的“关键成果”。可衡量的目标，能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”

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这种就是合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*犷这种，到季度结

束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模

糊的，但关键结果必须可量化。

5、OKR一定要有截止时间。设截止时间的目标，也是目标，起码是完整的

目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉堪。

6、要有60%以上的目标是自下而上提出的。件自己认为重要并提出要做的事，

和上级分配的任务，做起来的动力是一样的。给予员工一些自主要（做什么，什么

时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。

7、目标必须100%的都是协商并同意。如果做到自主的提出，而战略又需要更高

的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定能是命令，否则很容易毁

掉员工的自我驱动力。

三、达成目标的5个关键因素

因素1：要给目标设置优先级

有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等重要。我们常常

会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这

些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次

选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。

公司目标管理也会有类似情况。公司拥有很多员工，所以很容易认为可以同时推

进更多目标。但现实是，运营一家公司本身就有众多日常事务，每天员工都有常规的

工内容：处理订单、搞定客户、留意设备运行状况等。要求员工在做好常规的事情

之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。

设定一个单一的目标，用三个关