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医院财务成本控制管理办法

前言：医院财务成本控制的时代意义

在当前医疗卫生体制改革不断深化、医疗市场竞争日趋激烈以及医保支付方式持续变革的大背景下，医院作为提供医疗服务的主体，其运营管理面临前所未有的挑战。财务成本控制已不再是简单的“节流”手段，而是关乎医院生存与可持续发展的核心议题。加强医院财务成本控制，不仅是提升医院运营效率、优化资源配置的内在要求，更是保障医疗服务质量、减轻患者就医负担、实现社会效益与经济效益有机统一的关键路径。本办法旨在结合医院运营实际，构建一套系统、科学、精细化的成本控制管理体系，为医院的稳健发展提供坚实的财务支撑。

一、指导思想与基本原则

（一）指导思想

以国家医疗卫生政策为导向，以提升医院核心竞争力为目标，坚持“以病人为中心”的服务宗旨，将成本控制理念贯穿于医院运营管理的各个环节。通过建立健全成本管理责任制，运用科学的管理方法和信息化手段，实现对医院经济活动的全过程、全要素、全员参与的成本控制，促进医院向精细化、高效化管理模式转变，确保医院在提供优质医疗服务的同时，实现资源利用最大化和运营成本最优化。

（二）基本原则

1.全面性原则：成本控制应覆盖医院所有部门、所有业务流程和所有成本要素，确保无死角、无遗漏，形成全员参与、齐抓共管的成本控制氛围。

2.效益性原则：以最小的成本投入获取最大的医疗服务效益和经济效益，注重投入产出比分析，避免盲目节约或无效投入。

3.目标性原则：设定明确、可量化、可考核的成本控制目标，并将其分解到各责任单元，确保成本控制工作有的放矢。

4.责权利相结合原则：明确各部门、各岗位在成本控制中的责任、权利和利益，建立健全激励与约束机制，充分调动各级人员的积极性和主动性。

5.科学性与精细化原则：运用现代管理工具和信息技术，对成本进行精细化核算与分析，为成本控制决策提供科学依据，避免经验主义和粗放式管理。

二、成本控制管理的主要内容与措施

（一）强化全面预算管理，源头控制成本

预算管理是成本控制的“龙头”。医院应建立健全全面预算管理制度，将所有收支纳入预算管理范畴。预算编制需基于医院战略发展规划和年度经营目标，采用零基预算、滚动预算等科学方法，确保预算的前瞻性和准确性。加强预算执行过程中的动态监控与分析，对偏离预算的项目及时预警并采取纠偏措施。预算执行结果应与绩效考核挂钩，强化预算的刚性约束，从源头上控制不合理支出。

（二）优化人力资源配置，控制人力成本过快增长

人力成本是医院运营成本的重要组成部分，其控制对于整体成本管理至关重要。医院应根据业务发展需要和工作量，科学定岗定编，合理控制人员总量。优化人员结构，注重引进和培养高层次人才与复合型人才，同时加强对现有员工的培训，提升整体专业素质和工作效率。完善绩效考核与薪酬分配体系，将工作业绩、成本控制成效与薪酬紧密结合，激发员工的工作积极性和成本节约意识，避免人浮于事和效率低下导致的成本浪费。

（三）加强物资耗材管理，降低采购与库存成本

医用物资、药品及耗材的采购与库存管理是成本控制的关键环节。医院应建立规范的采购管理制度，推行集中采购、招标采购等方式，引入竞争机制，降低采购价格。加强供应商管理，建立合格供应商名录，确保物资质量。优化库存管理，运用科学的库存模型，合理确定储备定额，减少资金占用和库存积压，防止物资过期浪费。对于高值耗材，应实行全程追溯管理，严格控制使用指征和用量。同时，推广使用国产优质耗材，在保证质量的前提下降低采购成本。

（四）规范固定资产管理，提高设备使用效益

医疗设备等固定资产投资大、使用周期长，其管理水平直接影响医院的成本效益。在设备购置前，必须进行充分的可行性论证和效益分析，避免盲目引进和重复购置。加强设备的日常维护保养，延长设备使用寿命，提高设备完好率和利用率。建立大型设备使用效益评价机制，对使用率低、效益不佳的设备及时进行调剂、处置或技术改造。鼓励设备共享，提高资源利用效率，避免闲置浪费。

（五）严格控制运营费用，减少不必要支出

医院的水费、电费、燃气费、办公费、差旅费等运营费用看似零散，但其总和亦不容忽视。应加强对各项运营费用的定额管理和标准控制，推广节能降耗技术和措施，降低水电气等能源消耗。规范办公用品的采购、领用和管理，倡导无纸化办公，减少不必要的办公支出。严格执行差旅费报销标准，控制公务接待费用，杜绝铺张浪费现象。

（六）推进信息化建设，提升成本管控效能

信息化是实现精细化成本控制的重要支撑。医院应加大信息系统投入，完善医院信息管理系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）等，并推动各系统间的数据互联互通。利用信息化手段，实现对成本数据的实时采集、动态监控和精准核算。通过大数据分析，深入挖掘成本构成及变动趋势，为成本控制决策提供数据支持。同时，借