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XX地产公司团队能力建设规划

一、房地产行业团队能力现状分析

（一）行业人力资源环境分析

1.人才流动频

根据记录，国内房地产人才流动限度

居各行业之首，流动率超过

60%o在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一

些，一般平均2年左右跳一次。人才流动频与行业特点有关，房地产项目周期一般为2—3

年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样,

一个公司假如要新开项目，就必须大量挖人。

人才的充足流动使先进的、丰富的从业经验得以传播，带动了整个行业的发展；同时减

少了员工产生惰性的也许，提高了员工的工作积极性和工作效率。但人才流动过快易导致公

司停滞不前，不仅工作衔接出现问题，给竞争对手以“喘息”的机会，更重要的是国内对房

地产公司人才流动缺少行业规定和道德约束，人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化

管理导致一定的损失。每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新

建立一个互相了解的团队至少需要3个月。

2.人才储备普遍局限性

虽然宏观调控使房地产摺长减速，但房地产仍处在高速增长阶段，对人才需求增长幅度

较大°房地产是新兴行业，真正符合房地产公司需要的中高级人才需要5〜2023的培养，初级

人才也需要2~5年的培养。有经验、符合公司规定的人才总量增长有限，远远跟不上需求增

长。大量的公司在网罗人才，外来资金也在进入这个行业，加剧了人才的短缺。许多董事长

和总经理不得不把大量精力用于找人，严重影响了公司的发展。

3.管理水平不高

整体而言，大多数房地产公司对管理重视不，对人力资源开发和管理力度不，存在

着短期行为。公司不乐意花更多的时间和精力培养人才，而更倾向于在人才缺少的时候互相

挖角，从而形成恶性循环。

4.薪酬仍是重要跳槽因素

房地产从业人员的离职因素，大体有三种：薪酬类、发展机会类和管理现状类。其中70%

的跳槽是由于薪酬。约有20%的离职是由于缺少发展机会：更好的职位、更多的提高机会和

不同的工作与培训机会。管理现状涉及业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，虽然直

接因此囱职的比例不大，但却直接影响了员工的满意度，导致间接囹职。

（二）行业管理模式现状分析

从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997年，全国己

注册登记的各类房地产公司（含房地产开发公司、中介服务公司和物业管理公司）己近4万

家,通过行业竞争淘汰到2023年初全国约有3万家

各类房地产公司，至2023年房地产公司总数又上升到3.9万家左右。综合来看，当前我国房

地产公司重要存在以下儿类组织形式：

1.主导结构：直线职能型

我国房地产公司发展的时间较短，在公司创建之初，没有可以借鉴参考的对象，重要是

沿袭一般制造公司的组织结构，因而在现实公司中随处可见职能型组织结构。如某房地产开

发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，重要是根

据房地产公司所履行的职能来进行部门划分。这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能

充足发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代公司利益的弊端，同时，将部

门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了公司整体经营目的。并

且现实中，许多团公司，总部层次和下属公司的部门划分反复，导致组织资源的严重浪费，

管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。

2.H型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织

H型组织结构是公司内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分部型组织中

的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关