长安汽车销售模式与组织结构调整策略分析.pdfVIP

区副总经理访谈

主要问题

•现行模式上，行政介入太多，还没有完全脱离计划经济的影响

•现在的销售公司还没有完全按照市场需求运行，存在三大问题：

1如何管理新建的（区有50个）

2如何控制已有的经销商

3如何协调两者的关系（的观点是要“两条腿走路”）

•许多、分销、的经理能力上有：不懂管理和市场（市场策划处的方案经常得不到有效的实施，

缺乏财务方面的知识，导致现在的的运行体系一片

•区域副总要承担销售指标是不合理的（考核指标过于单一），同时区域副总没有足够的权利销售副总型同虚设，

不能直接控制分销经理。

•促销活动，策划由市场策划处完成，但市场策划处远离市场，策划的结果往往不切合实际。

•如何解决“多头管理”的问题：产品价格由财务定，市场活动由市场策划处定，物资调拨由计划调度处定。

1

整车销售

：只有两款车型能进入市场，运行区域也受到限制，当地市场的限制政策比较多，且长安产品在当地的知名度不高。

：受当地地方产品夏利的冲击很大。但当地的地方限制和保护政策没有明显。

河北：长安在该省的车70%由经销尚完成销售，30%由自己的11个经理完成。

在河北有3家大的经销商，其中一家的年销量能达到4000辆，排在整个公司的前7名。

现在在当地的销售方式是现款现货，且没有应收帐款。

今年该省的任务指标是完成销售车辆12000辆，同时保持市场占有率40%以上。（指标的下定没有作充分的市场容量分析）

：主销是13个，占销售比重的95%以上；当地只有一些小的经销商；省会城市郑州占了50%的销售量。

以前曾经与一些经销商合作过，但由于有大量的应收帐款，2000年开始实行现款现货后，逐步与他们中断业务合作。

成本构成：在洛阳建一个的保本点是每月销售15辆车，成本包括房，费用，人员工资，未包括投入

铺货成本

山东：是长安在华北最大的市场，经销商的销售比例占50%，另一半由17家完成。

山东的经销商量比较小，最大的一个年销售量不超过1000量，但数量比较多。

平衡问题

•自己建是为了逐步脱离对经销商的依赖，长安希望能够在将来能够对立控制自己的网络。

•现阶段给与经销商的支持：

畅销的产品

送货及时有保障

价格上给予比较大的空间

但在和帮助经销商建立自己的网络方面没有特别的支持。

2

经销商提货

许多大的经销商不愿意到提货的：

•多年已经养成习惯到总部提货

•到总部可以经常保持与总部的沟通

•担心不能给予总部给予的政策

•从提货在折扣商有一定的损失。一般要比总部高出200元。

急需解决的问题

1市场投入费用、建设远远不够，平均一个需要5-6万元

2要近快解决网络连网，传统的销售方式：手工启票太了。

3究竟如何管理？组织结构如何实际？

每个经理的权限有多大？享受的政策多大？如何使经销商到提货？给经理多大的权限范围？

如何防止对管理的失控？与总部提货可否实行一级买段？

发动机与

•以前发动机向竞争者柳微和昌河供货，但没有利用这个机会控制住竞争者，现在竞争者已经对立生产发动机，长安的发动机

主要供给的公司

•经营者是一份性，现在主要由他人代管。

•以上两项工作占用的时间和精力不超过10%，现在正在考虑是否由其他专人负责，以集中精力搞销售。

3

职权划分

副总：1拜访主要的、大的经销商，在业务上比分销和经理有更大的权限。

2分销、经理的权

3全面