企效管理案例分析：特色绩效管理体系应用与效果.pdfVIP

联想的特色绩效管理

如果你看到联想的表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想

的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也

是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”

个人、团队双指标体系共存

（化名）刚到联想一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无

所顾忌的傻笑。很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让不能理解的是，另一个研发团队的化名）开拓的新项目没有自己多，绩

效成绩竟然比自己高。觉得奇怪：公司的不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的找到了人力门，得到的解释是：虽然开拓的新项目多，但团

队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而个人的新项目开拓虽然没

有，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下的成绩确实比张

帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部

门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接

影响着个人绩效。”联想招聘总监说。

因此，后的收入计算就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核

系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个虽

然简单，不过复变多元函数，操作的难度和复杂是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性

的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的，尤其是员工个人不能控

制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想

则尽量考核到人，比如说区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标

会非常明确，无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

联想区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似的双指标体系能共

存正是联想在指标设置环节的特色：“设置指标其实是的关键，联想也遭

遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置

指标的时候尽量做到全面。”

曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、

尽可能的定量；三、指