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2026年医院财务科工作计划例文

2026年，医院财务科将紧密围绕医院“高质量发展”核心目标，以“规范管理、精细运营、价值创造”为工作主线，重点聚焦预算管控精准化、成本管理精细化、资金运营高效化、核算服务专业化、信息支撑智能化五大方向，全面提升财务服务效能与风险防控能力，为医院战略落地和业务发展提供坚实的财务保障。具体工作计划如下：

一、深化全面预算管理，强化资源配置导向作用

以“全口径覆盖、全流程管控、全要素衔接”为目标，构建“战略-计划-预算-考核”闭环管理体系，切实发挥预算对资源配置的引领作用。

1.预算编制精细化：覆盖医疗业务、科研教学、基建采购、筹资投资等全口径经济活动，细化至科室、项目、月度三级维度。业务预算方面，结合2025年实际业务量（门急诊人次、出院人数、手术量等）、DRG/DIP支付改革下的病种结构变化及医保政策调整，分科室、分项目测算收入成本；资本预算方面，严格执行“先论证后预算”机制，设备采购预算需附设备使用效率分析（近三年同类设备单机效益、科室需求饱和度）、成本回收周期测算（预计收入-直接成本-分摊成本）；科研教学预算与医院学科建设规划挂钩，按“重点学科倾斜、成果转化导向”原则分配，明确经费使用进度与考核指标。

2.预算执行动态化：建立“周监控、月分析、季调整”机制，通过财务系统与HIS系统数据对接，实时抓取各科室收入、耗材领用、人员支出等关键指标，设置预警阈值（如月度预算执行率偏离计划±10%触发预警）。每季度召开预算执行分析会，重点分析偏离原因：对因业务量超预期导致的合理超支（如突发公共卫生事件），按程序调增预算；对因管理不善导致的低效支出（如耗材浪费、设备闲置），核减下季度预算并纳入科室绩效考核。

3.预算考核刚性化：将预算执行准确率（收入预算偏差率≤5%、成本预算偏差率≤3%）、重点项目完成率（设备采购到货率≥90%、科研经费支出进度≥季度计划）、成本效益指标（万元收入耗材占比、人均业务支出）纳入科室综合考核，考核结果与绩效分配、下年度预算额度直接挂钩，切实增强预算约束性。

二、推进业财深度融合，构建成本管控长效机制

聚焦“降本、增效、提质”目标，以DRG/DIP成本核算为抓手，从“粗放型成本控制”向“精细化成本管理”转型，力争2026年医院万元收入能耗下降2%、耗材占比控制在28%以内、管理费用率较2025年降低1个百分点。

1.耗材成本精准管控：建立“一级库-二级库-使用点”三级耗材管理体系，通过SPD（供应链管理）系统实现高值耗材“扫码入库、扫码使用、扫码追溯”，低值耗材按“定人、定量、定耗”原则实施定额管理。联合医务、医保、设备等部门制定《临床科室耗材使用规范》，明确各病种、手术的耗材使用标准（如关节置换手术螺钉使用数量上限），对超标准使用的科室，超额部分按成本价扣减绩效。每月分析耗材使用TOP20品种，对用量异常增长（月环比增幅≥20%）的耗材，联合临床科室排查是否存在过度使用或替代产品选择不合理问题。

2.设备成本全周期管理：从“采购-使用-维护-报废”全流程控制设备成本。采购环节，引入“生命周期成本（LCC）”测算，除设备购置价外，同步测算5年内的维修保养费、人员培训费、能耗费等，选择综合成本最低的方案；使用环节，通过设备管理系统实时采集设备运行数据（开机时间、检查/治疗人次），计算单机效益（月收入-月直接成本-月分摊成本），对连续3个月单机效益为负的设备，暂停同类设备采购并分析原因（如使用率不足、收费价格偏低）；报废环节，严格执行技术鉴定与财务审核双流程，确保残值回收最大化。

3.运营成本结构性优化：分类管控人力、水电、差旅等运营成本。人力成本方面，结合医院人员编制标准与业务量增长需求，动态调整岗位设置，对后勤、行政岗位推行“满负荷工作法”，通过外包或信息化手段（如智能配送系统替代部分运送人员）减少非核心岗位编制；水电成本方面，推行“科室能耗分户计量”，安装智能电表、水表，按业务量（如床日数、检查人次）制定能耗定额，超定额部分由科室承担20%成本；差旅成本方面，升级电子审批系统，自动匹配差旅标准（交通工具、住宿等级），超标准部分不予报销，同时鼓励线上会议减少差旅支出。

三、优化资金运营策略，保障流动性与收益性平衡

以“安全为前提、效率为核心、收益为补充”为原则，加强资金收支预测与动态调配，确保医院日均可用资金保持在月均支出的1.5倍以上，同时提高闲置资金收益，力争全年资金综合收益率较2025年提升0.3个百分点。

1.资金收支精准预测：建立“短期（周）-中期（月）-长期（季度）”三级资金计划体系。周计划重点关注医保回款、药品/耗材应付款、人员工资等刚性支出，通过与医保部门建立“预结算”机制，提前3个工作日获取医