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融资租赁公司项目逾期应急预案

作为在融资租赁行业摸爬滚打近十年的“老业务”，我太清楚项目逾期对公司意味着什么——它像一颗埋在资金链里的不定时炸弹，轻了影响当期收益，重了可能动摇客户信任根基。这些年参与过十多个逾期项目的处置，也见过因预案缺失导致小问题拖成大风险的案例。今天就结合实战经验，从“为什么做、谁来做、怎么做、做后怎么办”四个维度，详细梳理一套贴合实际的项目逾期应急预案。

一、预案制定的底层逻辑：为什么必须未雨绸缪？

融资租赁的核心是“以物融资”，项目周期短则1-3年，长则5-8年，横跨经济波动周期、企业经营周期。说句掏心窝的话，咱们做业务的不可能保证所有客户都能按时履约——行业下行、企业突发经营危机、甚至自然灾害，都可能让原本优质的项目“爆雷”。

没有预案的逾期处置，往往陷入“救火式”混乱：业务部急着催款得罪客户，风控部数据滞后判断失误，法务部介入太晚错失最佳追偿期。而完善的应急预案，本质是建立“发现-响应-处置-修复”的全流程闭环，既能把逾期损失控制在最小范围，又能通过规范操作维护客户关系，甚至化危机为长期合作的契机。这两年公司推行预案后，逾期项目回收率提升了23%，客户续单率反而涨了15%，就是最好的证明。

二、应急体系的骨架：从组织到分级的基础搭建

（一）应急小组：分工明确的“作战指挥部”

项目一旦出现逾期，第一时间要激活的就是应急小组。这个小组不是临时拉的“草台班子”，必须在日常就明确成员和职责：

总指挥：通常由分管风控的副总担任，负责统筹决策，尤其是涉及减息、展期等重大让步时的最终拍板。

风控专员：带着“显微镜”看数据，梳理项目历史还款记录、抵质押物状态、企业最新征信，判断逾期是短期流动性问题还是根本偿付能力丧失。

法务专员：准备好合同条款、催收函模板、诉讼时效节点表，同步评估抵质押物处置的法律可行性（比如设备是否被二次抵押）。

客户经理：作为客户的“老熟人”，负责传递公司态度的同时，收集企业实际经营困难（是订单骤减？还是上游账期拉长？），这往往比书面数据更真实。

财务专员：算清两笔账——逾期产生的罚息复利总额，以及如果采取展期方案，公司资金成本的缺口有多大。

去年处理某物流企业逾期时，就是因为客户经理及时反馈“客户因疫情被封控导致运输停滞”，应急小组迅速调整策略，将3个月的逾期转为6个月展期，客户恢复运营后不仅全额还款，还主动介绍了3个同行客户。

（二）风险分级：把“一刀切”变成“精准打击”

逾期不是“非黑即白”，必须根据严重程度分级处理。结合行业惯例和公司数据，我们一般分三级：

一般逾期（1-30天）：客户偶尔疏漏或短期资金周转，比如月末账款未到账。这时候重点是“温和提醒”，避免过度施压。

较重逾期（31-90天）：客户已出现经营预警，可能是订单下滑或管理层变动，需要“主动介入”，实地核查经营状况。

严重逾期（90天以上）：大概率丧失偿付能力，必须启动“强制追偿”，同时评估是否涉及骗贷行为。

举个例子：某制造企业第15天未还款，系统自动触发一般逾期响应，客户经理先微信提醒“注意到本月还款还未到账，是否需要协助核对账单？”；第45天仍未还，升级为较重逾期，风控和客户经理一起去工厂，看到生产线正常运转但原材料库存积压，判断是回款周期延长，于是协商将下月还款额拆分两期；如果到第100天还没动静，且发现企业偷偷转移设备，那就必须走法律程序了。

三、处置全流程：从“发现”到“收尾”的细节把控

（一）第一步：信息确认——避免“误判”比“快处理”更重要

收到系统逾期提醒后，别急着打电话，先做三件事：

核对原始数据：翻出项目尽调报告，确认客户行业地位、历史还款记录（有没有过逾期？是偶发还是惯犯？）、抵质押物评估价值（比如设备是否属于淘汰型号）。

验证当前状态：通过企查查、天眼查查企业最新工商信息（有没有新增法律诉讼？股东是否变更？），联系上下游合作方（供应商说“最近付款变慢”比财务报表更真实）。

排除技术错误：遇到过最离谱的案例，客户明明还款了，结果银行转账时填错了一位账号，钱被退回。所以必须查银行流水，确认是“真逾期”还是“操作失误”。

（二）第二步：沟通破冰——把“催债”变成“解决问题”

沟通是逾期处置的关键，说重了客户破罐子破摔，说轻了没效果。这里有三个实战技巧：

先共情，再谈事：“王总，听说您工厂所在区域最近下暴雨，运输受阻，我们也很担心您的货能不能按时交付。”先认可客户的困难，再切入还款话题，抵触情绪会少很多。

给方案，不施压：“我们理解您这个月资金紧张，有两个方案供您选：一是这个月先还50%，剩余部分下月加一点利息；二是把原本36期的合同延长到42期，月供降低。您看哪个更适合？”让客户觉得“有选择”，比“必须今天还钱”更容易接受。

留证据，防反转：所有沟通记录（电话录音、微信聊天截图）都要存档，尤其是客户