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领导授权赋能行为对员工建言的影响：一般自我效能感的作用

要回答“领导授权赋能行为对员工建言的影响：一般自我效能感的作用”这一问题，需从概念界定、主效应机制、一般自我效能感的中介/调节作用、理论支撑与实践启示五个维度展开，以下是结构化分析：

一、核心概念界定

1.领导授权赋能行为（LeaderEmpoweringBehavior）

指领导通过分享权力、提供自主权、信息透明、支持决策参与等方式，激发员工自主意识与责任感的行为（Spreitzer，1995）。典型维度包括：自主决策空间、目标清晰度、资源支持、信任与鼓励。

2.员工建言（EmployeeVoice）

员工主动提出改进建议、表达不同意见或挑战现状的角色外行为（VanDyneLePine，1998），分为促进性建言（建设性优化建议）与抑制性建言（指出问题或反对现有做法）。

3.一般自我效能感（GeneralSelf-Efficacy）

个体对自身能否成功应对各类挑战、完成任务的整体信念（Bandura，1997），是对自身能力的普遍信心，而非特定领域的效能感。

二、主效应：领导授权赋能→员工建言

领导授权赋能通过以下机制促进员工建言：

-风险感知降低：授权让员工感知到“建言被重视”，减少“怕被批评、忽视”的风险（Millikenetal.，2003）；

-价值感提升：参与决策、自主空间使员工认为“自己的意见有影响力”，增强建言动机；

-能力感知强化：领导信任与资源支持让员工相信“自己能提出有效建议”，激发主动建言意愿。

理论支撑：社会交换理论（领导授权是“投入”，员工用建言作为“回报”）、自我决定理论（授权满足员工自主需求，驱动内在动机）。

三、一般自我效能感的关键作用：中介效应

一般自我效能感在“领导授权赋能→员工建言”中起中介作用，路径为：

领导授权赋能→一般自我效能感提升→员工建言增加

中介机制分析：

1.授权赋能增强自我效能感：

领导的信任（如委派自主任务）、鼓励（如肯定员工贡献）会让员工体验到“成功掌控任务”，进而强化对自身能力的普遍信心（Bandura，1997）。例如，员工在自主决策中成功解决问题，会形成“我能应对挑战”的信念。

2.高自我效能感促进建言：

自我效能感高的员工：

-相信自己的建言“有价值、能被采纳”；

-更敢于挑战现状（认为自己有能力应对建言后的潜在冲突）；

-主动寻求改变机会（如提出优化方案）。

理论支撑：社会认知理论（环境因素→个体信念→行为）——授权赋能作为“环境刺激”，通过改变个体自我效能感（认知变量），最终影响建言行为。

四、可选：调节效应的可能性

除中介外，一般自我效能感也可能起调节作用：

-强化调节：当员工自我效能感高时，授权赋能对建言的影响更强。原因：高自我效能感的员工能更充分利用授权赋予的资源，将“自主空间”转化为实际建言行动；

-缓冲调节：当自我效能感低时，授权赋能可弥补其信心不足，对建言的促进作用更显著（如领导授权让低效能感员工逐渐建立信心）。

但现有研究中，中介效应更受实证支持（如李超平等，2010），调节效应需结合具体情境进一步验证。

五、研究意义与实践启示

理论意义：

-拓展了建言前因的研究框架（将授权赋能与自我效能感结合，揭示内在机制）；

-区分了一般自我效能感与特定领域效能感（如建言效能感），丰富了社会认知理论的应用场景。

实践启示：

1.领导层面：

-多采用授权行为：给予员工自主决策空间、鼓励参与团队目标设定、透明分享信息；

-针对性提升自我效能：通过“小成功积累”（委派力所能及的自主任务）、及时反馈与肯定，强化员工信心。

2.组织层面：

-构建“授权文化”：支持领导授权行为，减少层级限制；

-开展自我效能培训：通过案例学习、技能提升，增强员工整体信心。

总结

领导授权赋能通过直接降低建言风险、提升价值感，以及间接增强一般自我效能感两条路径促进员工建言。其中，一般自我效能感是连接授权行为与建言的核心中介变量，揭示了“环境→认知→行为”的内在逻辑。这一结论为企业激发员工建言、提升创新能力提供了重要参考。

参考文献（示例）：

-Bandura,A.(1997).Self-efficacy:Theexerciseofcontrol.W.H.Freeman.

-Spreitzer,G.M.(1995).Psychologicalempowerment