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如何进行定岗定编与点检定修管理改进？——华恒智信大型发电厂精益化转型实践解析

副标题：引入点检定修制，分层分类破解老国企“冗员”与“低效”双重困局

【导读】

面对新投运的百万千瓦超临界机组与日益严重的人员老龄化、忙闲不均并存的结构性矛盾，某大型国有发电厂的管理精细化改革陷入两难：既需精简编制控制成本，又恐触动利益影响稳定，更担心技术断档危及安全生产。北京华恒智信项目组深入诊断后指出，必须采用“分层分类、分步实施”的策略，对职能与生产部门区别施策。项目组对职能部门引入“日周月季年”工作量评估法，为精简提供量化依据；对核心生产部门，则创新性推行点检定修制，通过重构设备维护模式与职责界面，从根本上优化人员配置并提升设备可靠性。本案例系统阐述了如何通过管理机制与生产模式的协同变革，在保障安全稳定的前提下，驱动老牌发电厂实现人力资源优化与运营效能的跨越式提升。

【客户行业】

电力行业/发电厂/大型国有能源企业/超临界燃煤机组/资产密集与技术密集型

【问题类型】

定岗定编/点检定修制/人员结构优化/忙闲不均/精细化设备管理/人才分流与梯队建设

一、客户背景与转型之痛

某发电厂是神华国华集团下属的核心企业，始建于上世纪80年代，是国家重点电力建设项目。公司先后引入多台超临界燃煤机组，总装机容量近6000MW，凭借先进的管理理念与技术装备，其经济技术指标已居国内领先水平。

然而，随着二期新机组的投运与时间推移，传统管理模式的弊端日益凸显。作为老牌国企，员工队伍老龄化严重，工作积极性与学习能力有所下降，但受制于体制难以淘汰。同时，为保障新老机组安全运行，人员编制已超出上级管控要求，内部忙闲不均现象普遍。更关键的是，代表先进生产力的新机组因缺乏与之匹配的年轻化、高技能人才队伍，未能充分发挥效能。公司陷入“人员总量过剩”与“核心人才短缺”并存的结构性失衡困境。为破解难题，电厂携手北京华恒智信，启动以“定岗定编”为核心、涵盖生产模式升级的系统性管理改进项目。

二、现状问题深度诊断

华恒智信项目组通过分层调研，识别出制约电厂发展的两大核心矛盾及其在不同部门的具体表现：

编制总量过剩与结构性缺员并存，改革阻力巨大。

生产部门：维护部、运行部等一线部门人员基数大、老龄化突出。老员工经验丰富但知识更新慢，新员工补充不足。设备管理沿用传统“运行报缺、维护消缺”的被动检修模式，专业细分过细、流程冗长，导致大量人力资源耗费在协调与等待中，实际有效工时占比低。对新机组所需的数字化、智能化运维能力准备不足。

职能部门：存在因历史原因转入的人员，编制冗余且工作量不饱和。但由于工作难以量化，且内部人际关系复杂，简单推行减编极易引发不稳定因素，管理层顾虑重重。

管理改革缺乏科学工具与配套路径，不敢轻易推进。管理层虽深知编制优化的必要性，但苦于缺乏客观、公正的工作量评估方法与平稳的落地路径。一方面担心“一刀切”影响安全生产特别是老旧机组的稳定运行；另一方面忧虑精简后，因缺乏有效的知识传承与后备人才培养机制，导致技术断层，使改革得不偿失。

三、华恒智信解决方案

针对上述复杂局面，华恒智信项目组提出了“职能与生产分类施策、量化评估与模式革新并举、配套机制全程护航”的系统解决方案。

1.对职能部门：引入“日周月季年”评估法，分阶段稳妥推进定编

为解决职能部门“工作说不清、减人无依据”的难题，项目组引入了精细化工作量评估工具。

精细化工时核算：指导各部门对所有岗位的例行工作，按日、周、月、季、年的频次进行拆解，并客观记录每项任务的标准耗时与发生频率，汇总形成岗位基准工作量。对于突发性“例外工作”，则统计其发生概率与平均耗时。

数据驱动的编制建议与过渡安排：基于核算数据，明确各岗位的理论饱和编制。同时，充分考量国企稳定性要求，设计为期3-6个月的改革过渡期。过渡期内实行“减编不减薪总额”等柔性政策，并将编制优化成效与部门管理绩效挂钩，引导管理层主动、平稳地推进定岗定编优化。

2.对生产部门：推行“点检定修制”，重构设备管理模式与人员配置逻辑

华恒智信项目组经过深入调研指出，生产部门人员冗余的根源在于落后的“计划检修”与“被动消缺”模式。项目组主导引入了先进的点检定修制。

模式变革的核心：将设备管理从“坏了再修”的被动模式，转变为“预防为主、预知状态”的主动管理模式。点检员负责对设备进行定期、专业的预防性检查，掌握状态劣化趋势；定修则是根据点检结果，科学安排检修计划与资源。

职责重构与编制优化：新模式打破了原有运行、维护、生产技术部门之间的层层壁垒与专业细分，要求建立跨专业的复合型点检队伍。通过整合分散的巡检、诊断、方案制定职责，直接减少了大量中间协调岗位和重复设置的专业技术人员。项目组采用“两步走”策略：先对设备进行分级，重要设备由专业点检员负