项目纪要：ERP与BPR实施策略及客户运营问题分析.pdfVIP

4月份的时候只考虑ERP，现在train它做bpr，因为不做BPR会有很多二次

开发。现在客户也已经BPR的必要性，我们需要进一步和客户交流确定

BPR的工作内容。

Clare：项目三条线——供应链，项目链，财务。明天谈要确定proposal的目录，

我们工作的范围，确定亮点，确定客户运营方面的问题在哪里。

大庆：客户cover的点比较多，我们需要都能够回答，获取信任。

徐：找到客户目前运营中最最根本存在的问题，找出产生这些细化问题的。

大庆：控制越细，成本越高，要找出控制的要点。需要加以区别，有些控制要很

细，有些可以很粗，甚至放掉。

徐：关键部门分了四块，公司不上市，计划年底创业板上市。分支机构不

独立运作，相当于，全部受到总部的控制。分为华北、华南等三个

（）。

oracle使用模块包括财务模块，财务订单，部分采购。主要应用集中在。所

有订单汇总，录入产生财务报表。客户希望以后不仅仅系统用在商务

部。现在看来，客户可能增加一些oracle模块。比如，原来有一个esale系统，现

在希望用oracle替代掉，可能加oracleCRM替代，另外，由于有一些系统集成工

作，会加oracle项目管；整机组装会增加造模块。

客户预算制定基本空白。早期提出草案proposal中提到预算，客户很感。市场

不稳定，因此构建预算也会有一点。由于其做分销，对capital要求比较高，

IT行业每天价格不一样，预算难。

其CFO要求固定成本降下来，可变成本比例提高。初步认为可以通过预算方式解

决。

业务需要压货，囤积，。一种sale卖货，一种需要厂家卖出去，而有些厂家

不希望压货，希望是一些订单。而sun如果可以把握客户，会要求分销商高价

。而往往用库存，再订货进来，其成本核算时候就产生了。如果按照

客户需求的来实现，比较复杂，基本要采用二次开发。而实际上可能通过流程

重组在系统外解决。

成本核算因为用了移动成本法导致核算确，而采用个别认定法可以系统解决，

为什么不用？

答：可能由于其流程过于复杂，没有办法实现到这么细的程度。压货时间长，

价格变动很大，还有些情况例如机器做demo给厂家收回来如何计价？这样导

致个别认定比较。

目前除了有形商品给客户，还无形的服务，现在打包给客户，难以界定出

来有形无形部分哪些是的，客户也希望可以细化出来，帮助确定那些部分是盈

利的。

业务运作模式是按照订单来的，每一个订单可能分不同档次几个package，一揽子

定价后，是否能够区分出来成本的分摊？

答：目前不能界定出来，猜想可能产品录入的时候有一些订单的不规范，导致不够

准确。和客户之间可能产生一个折扣导致价格变化，而没有反应出来。而对于不同

订单的区分，只要有一个的规则，这些订单是可以区分出来的。利润可以这样

管理，而方面的考虑是另一个角度。

陈：客户有很重收入是商品销售收入，服务比重不大，ABC成本法未必适

当。

赵：售前费用一块可能用ABC解决，服务与产品结合的方式可以用ABC解决。

有些大的项目厂家压货比较严重，造成很大，销售成本相当高。因此拓展

系统集成业务，直接和一线客户沟通，缓解销售费用的。

刘：但是如果不帮助sun压货，客户可能不要你做。

徐：sun在有一种比较强大的销售队伍。因此teamsun要拓展Cisco等客户，

降低风险。

Clare：客户承诺可以在其基础上往上走，拿到客户现有的东西，甚至可以直接得

到问题的所在

徐：对于三块业务的组织，直销部分对应产品部；增值；分销在分销部门。市

场部比较弱化，产品部刚起步，为以后扩展其产品线做准备。

客户虽然自己在做BPR，但是没有规范的流程，其自身也在寻找系统的解决方

法。

分销不划分行业，直销分。增值比较弱化地进行划分，通过大的集成商如亚信

来。