（21页PPT）《如何处理绩效考核中的一系列评分难题？》.pptxVIP

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“绩效管理疑难解析与对策”系列微课之七：

如何处理绩效考核中的

一系列评分难题？

绩效评估的主要问题点

难以做到客观

强制比例的难题

评分拉不开差距

360度评价的误差

高分轮流坐庄

经理最重要的工作

发展：个人职业发展

对各方面分析，2小时

每人一天，必须按时提交报告

规定表单及报告格式

下级与上级

保证考核的客观性：

基于数据和事实的考核

可追溯的关键事件

不的评价：脸谱图

1

2

3

……

31

小计

……

不的评价：月亮图（麦肯锡）

1

2

3

……

31

小计

……

不的评价：增值拉差

分享经验

推荐人才

培训员工

工作创新

工作建议

如何将月/季度与年度考核结合

要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标

要考虑到考核对象的异同

综合总体评价法

简单相加平均法

绩效等级的划分

三等级划分法

五等级划分法

九方格划分法

强制分布的技巧

德鲁克：没有区分就没有管理

遵从客观：正态分布自然和社会现象分布的普遍规律

压力回避规律：在中庸文化下很少有人主动拉开差距

某省市场竞争要求：相对更优＞＞绝对值达标

为何要做强制分布

12

有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷——杰克·韦尔奇

强制分布残酷吗？

绩效考核等级强制分布表

部门人数

（人）

部门等级

≤5

6～10

11～15

16～20

21～25

26～30

A

0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E

0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E

0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E

0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E

0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E

0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为E

B

0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E

0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E

0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E

0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E

0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E

0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为E

C

0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A

1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E

1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E

2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+BD+E

3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+BD+E

4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+BD+E

绩效等级拉差计算法

为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解决：

Y=a(Xi－Xo)+T1

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)

其中：

Y：某人拉差后的得分值；

Xi：某人拉差前的得分值；

a：拉差系数；

Tm：拉差后最高分数；

T1：拉差后最低分数；

Xm：所有被评分人中实得最高分数；

Xo：所有被评分人中实得最低分数；

举例

原来得分

94

95

96

94.5

何七

97

96.6

设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66

拉差后得分

70

76.67

83.34

73.33

何七

90

87.33

360度绩效评估中的“系统误差”

初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。

被评价人

评价人

A

B

C

评价人给三

人的总评分

A

9

8

7

24

B

6

5

4

15

C

9

8

7