策略力提升：目标与行动一致性实践方法.pdfVIP

第84讲|游舒帆：策略力让目标与行动具备高度致性

2018-9-10箴亚管理顾问公司、TGO会员游舒帆

你好，我是箴亚管理顾问公司、TGO鲲鹏会台北分会学习游舒帆，今天继续跟大

家“一流团队必备的商业思维能力”这一。

前几篇文章我们谈了数据力与运营力，让我们对公司与客户的状况有了进一步的剖析，本文

将与大家探讨商业思维中的策略力。

策略力的原始目的是希望让所有人都清楚公司的目标，以及为了实现这些目标，我们订下了

什么样的策略，紧接着，策略又是如何落地为一个又一个日常的项目与营运工作的。

以传统的组织分工来说，研发团队通常位于角色，多数都是以支持各业务部门的战略为

主，然而战略经过层层传达后，实际执行项目的一线员工们往往无法获知自己每天的开发工

作，究竟是为何而做，更不明白项目完成后，究竟会对哪个KPI或目标有具体帮助。

有些人认为一线员工，尤其是研发同仁，并不需要了解与目标，只要专注的处理手

上的项目就好。但我认为所有员工都必须要对战略与目标有清晰的理解，有四：

第一，让员工明白为何而战，唯有知道自己这么努力是为什么，员工才会倾注百分之百的

热情。

第二，避免战略与现实脱钩，上层拍脑袋想出来的战略，很多时候并没有参酌一线员工的

建议，不让听得见火的士兵参与战略的讨论与沟通，是许多企业最终战略失准的重要原

因。

第三，培养员工的战略意识，具有战略意识的员工，在做每一件事情时都会仔细评估与思

考，确保能对与目标产生真助，而不会像只无头般四处乱窜。

第四，让员工的绩效明确化，当员工所做的每件事都能连结到重要的KPI与目标时，员工的

每分每秒就都能投入在有价值的事情上，回顾工作绩效时，一来，管理者易于评估，二

来，员工也会很清楚自己的贡献与成长。

在培养员工战略思维能力时，我的做法并不是单纯的告知他们公司的战略目标，而是

进一步他们去思考战略的成因。一般来说，我会以下面5个步骤来大家将战略推导出

来。

检视现况时我会先抛几个问题让大家有切入点，这些问题分别是：

有哪些新的趋势议题与我们所属产业相关？我们是否能乘上风口？

我们产业的关键价值活动？是否能延伸在的位置？

我们的经营关键点与商业模式？能看到什么突破口？

平常我们仰赖哪些数据在做管理？哪些数据有改善或精进的空间？

之所以要让大家思考这几个问题，而非直接从过去的经营内容中找出可改善的点并持续去调

整的，是为了避免大家只着眼于短期，却忽略了长期的可能性。

这几个问题思考完后，接着要标定出“可能的机会”，我们要在众多机会中“属于我们

的”机会，也就是必须要在评估自身资源与可行性后，挑出那些确切可行的项目。

谈到这时，你可能会有个疑问：“已经设定好自己的方向与目标了，我们还需要花时间

做这些事吗？的战略不就行了？”

我的是：“需要的”，因为企业的战略的形成有两种，一种是自上而下，由阶层定

义好，并逐层往下展开，到第一线人员的日常工作中；另一种则是自下而上，由对现场

掌握度最高的一线人员提出，并纳入公司的战略中。就算是研发部门也应该要有自己部门的

战略，并有效的连结到公司整体战略上。

企业的战略，其实人人都该关注，也该从你专业的角度提出你的看法与观点。若战略制定

时，自上而下与自下而上能同时进行，双管齐下，走偏与白费工的机率就会大幅降低。因

此，我认为“战略的制定与执行是全体员工共同的责任”。

须在第一个步骤中标定出的这些可能的机会中，找到最应该实践的几件事，设定目

标。如果你是一个学台的CTO，你设定的目标可能是发展以提升学习体验，

或者是提高用户使用平台体验，进而提高留存与完课率。如果你是运营总监，你的目标可能是

用户规模的三倍增长，或者有效降低用户流失率。

在此，我希望大家更审慎的设定目标，因为一个清晰的目标具有很高的引领效果，模糊的目

标则会导致大家各自解读。那什么样的目标才算清晰呢？我认为必须要符合SMART原则：

S是Specific，具体明确