案例：职务分析不明岗位责权不清.pdfVIP

开篇案例：究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨该公司从事人力资源管理工

作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。比如，工作岗位职责

和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，

员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们之间时常以不

知道或者不明确自己的工作为由，浮现人浮于事、纠缠扯皮现象。特殊让他吃惊的是，有一次,

他车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废

品，很影响工作人员的行走，也有碍于观目詹，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称

那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理

也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出

的问题似乎也有些道理。于是他就又跑乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的

东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样“公说公有理，婆说婆有理”结果是他

们互相推委，“垃圾事件”一拖就是两个星期，两个车间的员工居然都熟视无睹、无人问津。

此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识这个小事情反映了大问题，他还子细观察了

该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比

较混乱，责权划分不位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因

此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不

能不说是个失败。

误区分析

这个案例很有代表性，我国的不少企业特别是国有企业都不程度地存在类似的问题。部门

员工一方面并没有清晰地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自

己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和

权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，

将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”，而不当成是目己的职责。这样部门之间相互推委、

协调艰难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，结果出了问题谁也不管，最后大都就欠了了

之，或者问题的解决以付出代价为前提。

有人把这种推委扯皮现象称为企业的“肠梗阻”。专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业

中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推委，没有与企业战略保持一致，甚至

为了局部或者本单位利益，在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的

症状”。那末到底是什么原因造成为了这种现象

有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。固然我们不否认这些原因，但最主要

的原因有两条：

1.企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完

善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员

工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，

那末这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。

2.企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或者其组合为基础的组织

结构形，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的

规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。

继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是“职务分析和岗位描

述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、

职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成

工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能

力，显然，惟独相应的职务分析以及以职务分析为基础