有碍于绩效考核实施的因素.docVIP

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绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的．

职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核目的不明确

很多企业考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非管理目的。同时,考核原则混乱,自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出,常常仅仅体现领导意志和个人好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等,因此,极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。所以我们的企业一定要建立好绩效考核的标准，没有标准企业的很多工作都无法开展下去,也无法取得预期的效果。

考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张.要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等,实施360度的综合考核,从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价,往往导致评价结果失真.

考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作,但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行,你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高.

考核结果无反馈

表现形式一般有二种:一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者.这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气.

考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时,会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动.这类错误一般包括:1。光环效应.就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点,如相貌、智商或某个事件作为判断基础,得出的结论往往是一叶障目;2。隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前,就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙）,在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人。３．近因性错误.这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新,而对远期行为逐渐淡忘,在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了.