海尔集团发展史演讲.pptVIP

;;特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。;海尔集团前身为青岛电冰箱总厂，这个名称启用于一九八四年二月。1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。;85年12月的一天，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛;但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。;1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。;1990年青岛电冰箱总厂获国家质量管理奖。童年海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。;张瑞敏率员工挥锤砸冰箱的故事可谓妇孺皆知。张瑞敏正是通过这一具有震撼作用的手段扭转了海尔人的观念，树立了他们“有缺陷的产品就是废品”和“先卖信誉，后卖产品”的思想，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。在这期间，中国的许多企业都是急功近利的扩大产量。1988年，万宝的产量达到100万台，而海尔只有10万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于他看到了未来的市场趋势是抓质量，等到消费者挑剔产品质量的时候，海尔的高质量就凸现出来了，其他冰箱厂的产品出现了积压，海尔的产品却供不应求。海尔正是通过质量，在国内创出了名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础。;特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形??产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。;通过实施名牌战略创立了海尔的品牌形象后，张瑞敏已不满足于单一产品的小规模生产的局面，他知道：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。;在兼并、收购、合资、合作其他企业时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行扩张，所谓“休克鱼”是指那些硬件比较好，但是软件不好，管理不行的企业，对于这种企业，吃下来之后，输入管理就可以把他激活。一般企业兼并另一个企业，派出的第一个部门是财务部门，先要就是企业文化部，负责讲述海尔的企业文化，以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产。既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。;从84年到98年十六年来海尔集团通过资产重组、资本重组、资本盘活的方式兼并了青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十八大企业、盘活了15.5亿资产。随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念给企业带来更大的、无法估量的发展。;1997年7月海尔集团与莱阳家电总厂签订合资合同，举行签约仪式;这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。;特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。;随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义上的全球市场正在形成。与此同时，改革开放的中国正在以前所未有的姿态进入世界经济体制，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际市场接轨，振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。

海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入