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财会工作

先进事迹

一、近两年主要先进事迹

（一）采取积极有效措施加强成本控制，通过细化增加值考核，为公司提高经济效益做出贡献。

做为这样完全国际化公司的主力供应商，客户为了占有国际市场，在价格上的恶性竞争，对经营活动的影响是非常直接的，导致毛利率逐年下降。2011年，受国际金属行业价格波动影响，铜、铝等原材料价格普遍上涨8%以上；由于物价上涨，政府最低工资标准的上升，使得人工成本总额比上年上升50%。迫于此严峻形式，公司在财务部的推动和组织下开展了卓有成效的成本控制活动。

第一阶段：2011年初—2011年7月。这段时间的主要工作是根据公司多年来的生产经营情况从中探索出一套真正适合公司实际和发展需求的成本控制方法。为此我们成立了专门的成本控制团队，在公司内部广泛宣传成本控制意识，力求达到全员参与的效果。具体有以下内容：1、将辅料和物料消耗明细进行分类，划分责任人，制定成本降低30%的硬性指标。例如：在全厂展开节约水电行动，具体到每个灯具、每个电闸都细分专门负责人控制；减少非标刀具的使用，采取旧刀回收、返磨再利用等措施；严格控制包材申购数量和补料数量，推动包材在客户端的回收再利用，并由工程部牵头减少包材规格，降低包材采购成本。2、举办成本控制板报，推动全员参与成本控制，使成本意识深入人心。3、每月召集各部参加成本控制报告会议，检讨各部成本控制情况。

第二阶段：2011年7月—2012年1月。在第一阶段的基础上，探讨增加值考核方法及试运行，解决核算中出现的异常。具体措施有：1、成立了由财务部牵头，市场部、运营交付部、信息部参加的“提高增加值准确率工作小组”，开发“增加值统计”看板，每天早上9点前统计各制造部前一天成本费用挂在看板上。2、对各部成本控制员进行增加值核算培训，确保各部都会核算本部增加值。3、继续召集各部参加成本控制报告会议，检讨各部成本控制情况。4、继续灌输成本控制意识，强调一一对应原则，避免各制造部出现“算小账、算眼前账、各算各的账”；

第三阶段：2012年2月—至今。经过前两个阶段的努力，公司的成本控制模式初步形成，增加值考核日趋成熟。具体做了以下工作：1、就产品市场报价、内协报价、内部协作和生产效率的提升进行充分讨论，将市场机制引入内部管理，培养部门经理的经营者意识。2、引导制造部设定部门指标和高目标，在生产过程中关注目标达成情况，不断调整生产，力争达成月度目标。3、召集每月初的经营报告会，各制造部做出深刻的经营分析，包括各作业中心的计划达成情况、对每个产品的毛增加值分析、单位时间效率分析等内容。通过经营报告了解制造部经理的生产思路和工作状态。4、2012年6月开始，对职能部门的费用进行细分，给部门制定控制目标，建立职能部门的费用看板，逐步纳入考核范围。5、引进“标准工时”作业理念，对人员和机器进行定额，重在提高制造部生产效率。6、降低人工成本方面，制造部实行少人化作业，职能部采取人员自然流失方式减人。7、对增加值核算异常的部门，针对性的进行分析改善。8、对制造部门进一步细分，实现按作业中心核算增加值并考核。9、协助品质部对质量成本进行统计和控制，划清品质责任，减少报废损失、返工返修、退货和停线损失等。

目前，在财务部的大力推动和组织下，成本意识在公司已经深入人心，努力“创造增加值”成为全体员工的共识，公司从高层领导到一线员工都养成了做任何事情首先要考虑成本效益的良好习惯。在全体员工的共同努力下，制造部人均增加值逐月提高，从2012年4月份的人均0.57万到

目前财务部正在公司范围推动“标准工时”的测量工作，一方面可以使公司三项费用的分摊更加科学准确，另一方面牵引制造部提升生产效率降低人工成本。

ERP系统的运行提高了财务信息的及时性。目前公司的增加值考核的产值、成本数据很多取自系统，并且要求每天早上9点前，将制造部前一天的所有增加值信息显现在“管理看板”上，同时还有职能部门每天的费用明细、在制周转率等信息。这么繁重的数据工作，时间要求又很紧，财务人员只要点一个按键，所有数据就提取出来了。能做到这一步，全有赖于公司财务信息系统的建立，既提高了财务信息的及时性也提高了财务管理工作的效率，为公司生产经营管理提供了及时准确的“飞行仪表盘”。

（四）认真落实集团公司重点财务工作，积极推进两个平台建设，得到集团公司好评。

公司认真落实财务预算和决算工作。1、将财务预算的编制深入到各业务和生产部门，使预算编制成为各部门制定年度生产目标的基础，并在每月的经营汇报会和职能部门费用控制会上由部门经理进行分析对比，发现问题及时采取措施，使预算工作真正能够起到目标牵引和统领全局的作用。2、财务部每年严格遵循国家财务会计制度和会计准则的要求，在全面做好财产与帐务清查、债权债务确认、内部往来清理等工作的基础上，认真