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案例介绍▕海尔集团项目过程管理系统项目

案例介绍▕海尔集团项目过程管理系统项目

1.项目背景

海尔研发以前使用某国外厂商的系统作为项目协同管理平台，随

着海尔业务的飞速发展，海尔集团在企业管理上不断创新，该系统已

不能适应当前的产品研发项目管理要求。研发业务模式转型，需要灵

活的系统能快速承接，对产品在企划阶段、新品定位、产品新功能点、

决定产品购买因素等能够提供大数据分析支持，同时能够满足简易操

作的需求。

为了有效适应海尔项目管理的要求，改变当前项目管理的业务现

状，海尔集团启动了新的项目管理系统项目的建设，提高和优化海尔

信息化运营管理程度。

2.项目目标

旨在满足海尔集团（含海外）的项目管理需求，从需求到项目，

再到项目后评价，实现项目全闭环生命周期管理。希望通过此系统的

建设实施，搭建灵活高效的项目协同管理平台，支持开放创新模式下

的开发流程落地。

对于该系统的搭建实施，公司确立了明确的目标期望。

对用户需求进行大数据筛选和验证：

对用户需求具象化产出“行业趋势、产业趋势、用户画像、竞品

对阵等”作为MRD输入。将多渠道碎片化的用户需求整合结构化管理，

再与开发的项目相关联。

项目每个阶段都支持与用户交互，业务与系统松耦合，采用两级

计划管理，以期既满足领导的管理需求，又提供给项目经理多种项目

管理工具，满足项目经理对项目精细管理的需求。弱化开发任务前置

后驱条件，可多任务指派、并联触发。

项目进度-成品进度-新开物料状态信息，根据不同角色分层显示，

对项目中协同问题分角色推送，项目各并联节点信息透明，统一目标，

绩效闭环。平台基于业务需求前台内容可运营，中后台敏捷开发快速

反应。研发人员盘中已存的“数据资产”发现保护，针对资产“下载、

上传、编制、外发、打印扫描、屏幕拍照”等场景进行多策略组合管

理。

3.实施过程

海尔集团根据其生态和业务单元规划，自上而下建立多层级的项

目组合，每个项目组合层级都设立了推进团队，负责项目组合的管理。

为了支撑海尔集团对于项目组合管理财务方面实现投资收益最大

化、有效的分配稀缺的资源、平衡企业长期和短期收益以及高风险和

低风险项目。系统流程把海尔集团的企业战略逐层落实到具体的项目

中，并根据业务需求的变化和项目执行过程的反馈，不断调整，以满

足项目组合目标的管理过程。

具体步骤为：

1、决策层根据生态系统定义集团的项目组合，所定义的项目组合

反映了集团的发展战略、市场目标、业绩目标等各种重要因素。

2、小微主根据自身分担的战略和财务目标，以及自身的资源能力，

选择项目机会并确定优先级别。

3、推进团队对项目进行量化分析，从专业方面为上层领导选择项

目和确定优先级别提供意见和建议，并编制项目组合总体计划和预算，

并识别不同项目之间的依存关系。

4、项目经理为项目制定详细的预算、进度计划和风险计划，分解

工作并分配资源。

5、项目成员执行项目计划，并提交交付物，反馈任务进度。

6、项目经理根据计划与实际执行的偏差进行变更或纠偏，项目状

态和变更请求及时反馈到推进团队。

7、推进团队根据项目反馈，分析项目组合的状态以及重大的风险

和问题，反馈给小微主。

8、小微主根据上级战略调整，重新定义项目的优先级别，重新修

正资源分配。

9、小微主的项目组合状态反馈到决策层，决策层根据项目组合执

行情况验证并调整企业战略，重新下达到小微主。

4.实施效果

系统正式上线后，在海尔的690集团进行推广和使用。目前注册

用户数4500人，使用人数3000人。导入项目8900个，正在实施的

项目6534个。项目管理部门和PM在系统中进行项目监控，所有项目

成员都在系统中推进项目进度。通过系统推行，推进团队和各产业线、

产业线管理人员对过系统能清新了解项目的所有情况，包括项目

的进度、生命周期、交付物、费用、风险、评审、文档、问题等内容。

推进团队和各产业线小微主、集团领导通过项目组合管理部门管

理明确监控项目状态。系统增进了项目管理过程透明化，大大提高了

项目组和项目管理人员的工作效率，表现在以下几个方面：

1、项目信息集中化：

系统没有上线前，项目相关的信息分散在多个不同的系统中，或