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施工项目管理“四大控制”

搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要

途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理

的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。

一、进度控制

编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的

进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量

符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编

好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使

投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控

制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月

计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。

实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影

响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项

目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规

格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

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及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一

定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进

度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方

签证，顺延工期。

提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进

度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的

激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

二、成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人

力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项

生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理

是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采

取有效措施。

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落

实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有

发言权。

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控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司

内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工

费用，从而控制工程成本；控制材料用量。加强材料管理，严格用料

制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干；机械设备和周转材料实

行租赁制。这样可提高机械设备和周转材料的利用率；制定先进的、

经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标，

施工过程中要积极采用各种降本增效的新工艺、新技术、新材料；严

把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到按图施工，按合同施工，

按规范施工，确保工程质量；控制间接费及其他直接费。主要是精简

管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

三、质量控制

明确工程质量目标。项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定

相应的质量验收标准，并使企业质量验收标准高于国家验收标准。

具体实施中，要做到严把材料质量关。甲供材料和乙方采购材料

都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料验收制度；确保主

体结构质量；重视装饰质量；抓好关键部位施工；积极推广应用新技

术新材料；样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，

经甲方和监理单位认可后，大面积推广；加强培训，提高员工素质。

对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平

和业务素质；严格执行三“检”制度和搞好技术交底。班前对工人进行

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技术交底，交代清楚必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难

点。

四、安全控制

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目

经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、

项目经理部、